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6綠帶介紹
Introductionto6GreenBelt
Content
1.6QualitySystem---Whyneed
2.6---Overview
3.6---Methodology
3.1.6---Define
3.2.6---Measure
3.3.6---Analysis
3.4.6---Improve
3.5.6---Control
4.Conclusion
1.6QualitySystem---Whyneed
1.1.從產品飽受競爭威脅的觀點
以美國為例1975-1985年日本挾其『反向技術』(ReversedTechnology)優勢將其高品質的產品推向美洲大陸使得美國一向以經濟與技術領先的盟主地位發生動搖
在1970-1989年間美國的市場佔有率：
＊電視機從50%降至2%
＊收音機從50%降至2%
＊汽車從78%降至28%
＊影印機從90%降至20%
＊照相機從90%降至5%
＊鋼鐵從40%降至30%
※其結果造成美國貿易赤字每月高達80-100億美元
美國與日本製程能力之比較
年代美國日本
製程能力品質水準製程能力品質水準
19700.672
1.003
1980初4
1980中4~5
1980末
~1990初Motorola
6方法：
不合格率3.4PPM
相當於6
美國企業競爭力衰退的原因
美國管理文化中含有不信任的氣氛這種表現在嚴格的審核、管制、檢查的管理制度上無形造成過度的管理成本上漲『這種管理監督的作風大體受到泰勒式科學管理影響的結果』
日本經營之神松下幸之助在一次對美國企業界人士發表演說提到：『你們的公司經營是以泰勒法則為基礎更糟的是頭腦皆已泰勒化因此堅信正確的管理應是管理者在一邊工人在另一邊一邊的人只管思考另一邊的只管工作給你們一句忠告：「管理是執行者將觀念轉移到員工身上的一種藝術」』
因此美國開始檢討其品質各種品質系統亦相繼提出其中包含6品質系統
1.2.由需求的觀點
在70年代產品達到2便達到標準在80年代品質要求已提升至3但此標準美國會發生以下事件：
※每年有20xx0次配錯藥事件
※每年有超過15000個嬰兒出生時會被拋落地上
※每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應
※每星期有500宗做錯手術事件
雖然3合格率已達到99.73%的水平但相信各位對以上品質要求並不滿意所以有很多公司已要求「6」的品質管理其合格品率為99.99966%
在3水準由1000個零件組成的產品中每15個產品中只有1個產品是好的在6水準則1000個產品卻有996.6好的
傳統以『百分率』水準作為設計品質水準如今變更為以『百萬分率(ppm)』作為衡量品質的水準
1.3.從成本的觀點
1.4.從時代趨勢的觀點(1)
1.4.從時代趨勢的觀點(2)
1.4.從時代趨勢的觀點(3)
1.5.從品管大師的觀點
J.M.Juran1994年在美國品質管理學會年會會上說“20世紀以生產力的世紀載入史冊未來21世紀是品質的世紀”
1.6.從策點管理的觀點
欲建立及維持組織競爭優勢效率、創新、品質及顧客回應扮演著主要角色
1.7.從近代品質系統的觀點
※ISO-9000
Effectiveness:5
※QS-9000
Effectiveness:10
※MalcolmBaldrigeGuideline
Effectiveness:25
※EuropeanQualityAward
Effectiveness:30
※TQM
Effectiveness：35
※6---TheLittleQ
Effectiveness:50
※TheUltimate6---TheBigQ
Effectiveness:90
(上述品質系統均於80年代末期開展出)
※6&TheUltimate6將是一趨勢
2.6Overview
6thewaytocreateprofit.
6History(1)
6History(2)
6History(3)
6InnovationModeling
(3c-customercompetitorcompany)
(3e-excitationemploymententertainment)
(3p-productprocessperson)
TheManyAspectsof6
6asaMetric---Thehighlevelofsigmathelowertheprobabilityofproducingadefect.
6asaMetric
如何6導入
一般來說從3到4階段是企業可以自行改善的範圍但這樣的品質標準並沒有辦法讓企業變得很有競爭力；
從4到5階段就必須找尋可以學習的標竿企業(Benchmarking)當成比較與學習的對象；而5到6階段時品質就已經不是製造出來的而是設計出來的(DFSS---DesignforSixSigma)
6Activity
6activityistofindoutcriticalfactorstoquality(CTQ)atcustomer’spointofviewandtoreducethedefectslessthan3.4DPMO(PPM).
HowDoWeImproveProcessCapability?
Increasethetolerance
Decreasethespreadorvariationoftheprocess
Shifttheaverageby:
Centeringtheaverageifthespec.hastwolimits
Decreaseorincreasetheaverageforspec.withonelimit
TheCostOpportunity
TheCostofPoorQuality(COPQ)
WhoisImplementing6
Motorola1987
TexasInstrument1988
ABB(AseaBrownBoveri)1993
AlliedSignal1995
GeneralElectric1995
Kodak1995
SiemensNokiaSony1997
6Benefits(Case1)---Motorolaover12yrs
Increaseproductivityanaverageof12.3%peryear
Reducedthecostofpoorqualitybymorethan84%
Eliminated99.7%ofinprocessdefects
Savemorethan$11billioninmanufacturingcost
Realizedanaverageannualcompoundedgrowthrateof17%inearnings
6Benefits(Case2)
6Benefits(Case3)
TheFocusof6
6isApplyingOverallBusinessSystem
6Methodology
Whatisdifferentwith6
6Organization
3.6Methodology
5StageofDMADVandNewTools
----DesignForSixSigma(DFSS)
----BlackBelt
5StageofDMAICmethodology
----GreenBelt
3.1.DMAICMethodology
5StagesDMAICMethodologyandStatisticalTools
Phase:Define
Steps;WorkBreakdown&Tool
D1ValidateBusinessOpportunity;
3CAnalysisIdentifyCustomerCost/EffectAnalysis
D2DefineCustomerRequirement;
VOCVOBQFD
D3ProjectPlanning;
ProjectTeamProjectCharterCOPQ
DefineSteps(1)
DefineSteps(2-1)
Vision:最具競爭力的企業(GE)
Strategy---TheThreeCircle(GE)
DefineSteps(2-2)---TheThreeCircle(GE)
JackWelch(GE’SCEO)畫三個圓圈：核心、高科技與服務GE公司未來都要在其中一個圓圈內公司任何人不再任一個圓圈內者未來將會被解雇圓圈外的的事業將被整頓、關閉或出售三個圓圈的策略讓GE公司找到焦點不再是集團(似乎什麼都做)
DefineSteps(3)
DefineSteps(4)
CTQ---CriticaltoQuality
只要是顧客要求的就是關鍵品質(CTQ)亦稱為『重要成果』、『特殊限制』或流程的『Y變數』CTQ係任何會直接影響顧客對產品/服務品質觀感之因素顧客『在乎』的事就是企業或組織在乎的事『新點子』要採納『外部觀點』(Outside-inPerspective)即從顧客的眼光來看企業或組織的一切
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