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第一点建立恒久目标改善产品和服务
戴明博士认为管理的问题可以分为两类：一类是「眼前」的问题一类是「将来」的问题——这种分类是假设公司未来仍有前景也有意继续经营下去
所谓「眼前的问题」与公司立即的需求有关；包括如何维持品质、如何让产销配合以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等大多数美国公司都相当重视这些问题而疏于着眼未来因为公司经理人每两三年就跳槽一次所以他们重视的是短期的利益——只关心努力提高下一季的股利而不管自己五年后还在不在位但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言让眼前的单季股息增加二五%又有什幺意义呢？
「我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中面对着这些挑战让自己的效率愈来愈高」戴明博士说但他强调对未来没有任何计划的公司不可能在业界屹立不摇
员工面对着一家肯对未来投资的公司也会更有安全感更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了但戴明博士要问：「他们经常想到这些宣言吗？」「这些画面宣示总是放在架子上满布鹿埃」他奉劝那些认真顾念未来的公司要发展出一套计划以及实施方法以使自己在业界屹立
建立起恒久一致的目标意谓着要：（1）创新；（2）研究与教育；（3）持续不断的改善产品与服务；（4）维护既有的设备、家具、固定装备并添加新的辅助设备提高工厂及办公室的生产力
创新
创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品好让公司有新玩意儿可卖产品或服务本身不但必须有自己的市场也必须能在某些方面具体增进人类的生活
有意在业界永续经营的公司在进行有关创新的决策前必须先拟订计划并答复以下问题：
•我们需要哪些原料？成本会是多少？
•我们的生产方法是什幺？
•我们需要增聘哪些新人？
•我们的设备必须作哪些变动？
•我们需要哪些新技术？多少人需要？
•如何训练现有员工具备这些新技术？
•如何训练监督者？
•生产成本为何？
•行销成本为何？服务的成本与方法为何？
•客户将如何使用这些产品或服务？
•公司如何得知客户是否满意？
这些问题看似极为简单但令人惊讶的是竟有许多公司在还没提出答案时就开始贸然前进了
挹注资源于研究与教育
本质上公司必须对未来有信心才可能创新戴明博士也说除非最高经营阶层「展现对品质与生产力无可撼动的决心创新才会成功」
但光是创新还不够新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药
公司如果要放眼未来现在就必须投资不进行研究就不可能创新；没有一批受过适当教育的员工也不可能从事研究
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