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不仅追求更好更要与众不同当所有人在质量、服务和速度上都处于同一水平竞争时没人会长久领先因此MichaelPorter（波特）指出战略“是为了让你从竞争中脱颖而出它不只是让你胜过他人更要与众不同”
构筑机制柯林斯还提供了一种战略替代品“为了实现核心目标企业需要建立一种机制赋予企业的立场以生命并激发变革机制促使那些加强企业核心目标的事件发生将目标转化为行动”一个最著名的例子是3M公司规定靠最近5年推出的产品来实现其25%的利润
拓宽视野你不应只看到眼皮底下的机会WayneBurkan（韦恩）认为有三种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝（看不出变化）、无动于衷（对看出的变化没反应）及套用老办法（根据以往经验做反应）谨防这些障碍
采取行动在瞬息万变的行业（所有行业不都如此吗？）你可能会在战略上浪费时间北方电讯公司（Nortel）行政总监JeanMonty（吉妮）在接受本刊专访时强调最关键的成功因素是“行动”只要确保自己的行动完全符合业务目标就要拼命干
实时反应营销高手RegisMcKenna（麦肯拉）在《如何面对永不知足的顾客》一书中指出：“那些为21世纪做了最充足准备的企业认为在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要”他们利用信息和通信技术来回应不断变化的环境更为重要的是以便在尽可能短的时间内满足其顾客的需求"
强调专注菲律宾零售业大王施至成就是这样一位企业家他就是通过专注于集团的运作优势而发家的当其他人实行多元化时他却靠专注于核心业务发展壮大
重新创造优势丰田公司的奥田硕是一位新型的日本总裁他很快摒弃了日本式管理的传统（终生就业、基于共识的管理）建立了新的典范（因才提拔、加快决策速度）结果一种令竞争对手胆战心惊、日本和西洋相结合的成功模式产生了
经营着当今最激动人心、最为成功的企业家他们深知企业文化能够推翻旧的思维模式建立一个新的商业行为框架GeoffreyJames（詹姆斯）阐述了6种通往成功的观念转变
（1）变商业为生态系统而非战场与其将商业看作是竞争冲突不如将它看作是共生关系组成的世界
（2）变企业为大家庭而非机器如果企业是机器员工便成了非人格化的齿轮而在企业大家庭中他们都是活生生的人
（3）把管理当作服务而非控制与其强迫员工不如引导他们
（4）员工是同仁而非孩子在聘用每一位员工的时候把他／她看成是全世界最重要的人
（5）激励的手段是远景而非恐吓令工作充满激情、幽默和活力
（6）视变革为成长而非痛苦变革是登上成功新阶段的一个组成部分
支持品牌战略营销大师PhilipKotler（高德乐）认为要想让品牌管理取得成功这需要“把品牌管理看作一个独立学科以便对其它所有营销学科加以补充”日本的品牌及其周密的计划、老到的广告和有效的支持即是一个典范
问简单问题如何评价一家企业的顾客服务情况的？营销专家DonPeppers（培普斯）提出了4个简单的问题：
→你是否区别对待不同顾客？
→你是否同顾客建立起一种学习型关系？
→你是否留住了顾客？
→你企业的组织结构是否围绕顾客建立的？
选择新的增长之路
从下列5条全球运作之路中任选一条：
打破规则（打破行业平衡）
参与竞争（在不断增长的市场满足现有需求）
制定规则（控制市场标准）
专业经营（专注于缝隙市场）
临场发挥（从变革中获利）
重新定义"忠诚"忠诚并没有消亡在有些企业它仍生机勃勃这些企业用它来联系一切：忠诚的员工创造了忠诚的顾客引来忠诚的投资者
公布帐目如果你希望员工象经理一样行事就要把经理需要掌握的信息给他们不相信吗？请看Inc.（编者译：企业）杂志登载的精辟语
“公开结果令我注重事实而非个人的情感”
“由于我同大家分享信息、分担问题员工更关心公司他们有了一种前所未有的尊严我也不再感到孤立无援了”
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