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美国公司与日本公司的竞争
E.g.
Fordv.s.Toyota
Caterpillarv.s.Komatsu
Hewlett-PackardTektronixv.s.Zenith
DuPontDow
美国公司增加获利能力的原因
制定整体的全球性策略来开发潜能
具有长期的前瞻
积极投资
细心管理工厂
今天的国际竞争要求跨国公司从多国市场竞争者向全球机构转变-从策略角度看跨国公司的类型：
多国市场竞争者:以单个的子公司独立地竞争于不同国家的市场
总部财务控制和市场政策
R&D产品营销和分销往往当地化
e.g.P&GHoneywellAlcoaGeneralFoods.
全球性机构：以其世界范围的产品系统和市场定位与对手竞争
各国的子公司运营和策略上相互依赖
分别专长于生产部分产品并与其他子公司交换
e.g.Caterpillarv.s.Komatsu;Timexv.s.SeikoandCitizen;GESiemensv.s.Mitsubishi
全球竞争需要一系列反传统的做法：
重要的投资项目有零或负的投资报酬率
各外国子公司完全不同的财务目标
产品线在一些市场故意地过度设计或低于价值的定价
国与国之间的市场位置是相互依赖的而不是独立的不能单个地依其获利能力来考虑增加或减少
产品在高和低的劳动力成本国家都能生产
不是所有的国际事业都要进入全球竞争
许多公司依旧留在多国市场竞争：
产品在各国市场差异大产品强调分销、安装、前置时间短政府限制门槛高
高的运输成本
产业未饱和
规模效益不够大到需要进行全球性竞争
成功的全球性竞争者
觉察到全球性竞争形成整合的世界范围的策略
开发策略性的创新改变该行业的游戏规则
执行策略比竞争者更激进和有效率
谨慎地估计对手的行为建立障碍进行有力的回应
拥有财务资源和必须的承诺来执行反传统的策略
及时把握时机
拥有管理整合系统的组织结构
Caterpillar
Caterpillar全球性业务的劣势：
要求最好是当地管理：
建筑设备的型号在各个国家不同
运输费用昂贵
现场分销
用户融资
备用零件存货
修理服务
策略：
建立独立的经销商关系从零件销售中获得丰厚的利润
全球生产靠近销售地组装增加当地产品特质避免高昂的运输费用
Caterpillar战胜Komatsu的法宝
自己的全球性策略Komatsu的追赶策略
积极投资于制造—灵活的自动生产系统
积极承诺资金来源—三倍的获利能力不将资源转移到其他事业不发放额外红利
在日本市场设置障碍与三菱合资获得日本市场使Komatsu后院起火
Ericsson标准设计—统一电话交换系统
以前：每个国家的电话交换系统不一样用于发展中国家小系统的技术缺乏
之后：爱立信投入巨额研发费用开发价格可被接受的能被各种系统采用的技术迅速摊销研发费用达到规模经济
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