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20xx最新版
MBA《人力资源管理》
案例集
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大公司针对“人”的人力资源开发利用措施
人力资源薪酬制度设计
1999年9月27-29日由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛然而这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论并引起了与会者的极大兴趣
其实这绝非偶然沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹人们便不难看出这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业在竭尽全力不断开拓全球市场的同时始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理
一、人才选拔与培养重于一切
美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一这家在世界500强中名列第9位年销售收入1000亿美元年纯利润突破100亿美元资本利润率达到25%财务状况被评为“三A”的跨国企业其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才在这方面通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的
通用电气公司有一个经营开发研究所完全可以称得上是一所培训干部的大学校据说公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元每年在此接受培训的人员多达1万人占公司人数的3.3%从高级干部到新任经理人人都要接受培训董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报并同研究所一起制定研修计划不仅如此他每月还要亲自担任一次讲师对参训干部进行授课为了训练干部的领导才能公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验公司领导人如此潜心于干部人才的培养这在全世界也是罕见的
在意识形态方面通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性增强其作为公司一员的归属感通用公司在全世界拥有30万名员工每人平时必须随身携带一张卡片这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”而这些价值都是公司对员工进行培养的主题也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准
二、以人为本尊重个性拒绝平均
冷战结束后世界正越来越呈现出无国界的状态世界经济一体化的格局也已逐渐形成与此并存的生活方式的个性化也日益凸显出来因此在21世纪这个将更具个性化的时代无论从事何种行业只有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业才能在激烈的国际竞争中生存与发展
针对这一国际环境和由此引发的人文特点在世界500强中排名第26位的日本松下电器产业公司对人事管理制度进行了根本性的改革其主要做法是：
提前发放退职金松下公司决策者认为象过去那样把公司当作一棵大树把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了作为公司不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人同时也接纳虽不能将毕生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才为此松下实行“全额工资支付型员工制度”将退职金(退休时一次性发放的资金)加到工资中提前发放只要员工申请提前发放每年就可分两次领取一定数额的退职金松下自1998年4月开始对新职员实行这一制度申请提前领取退职金的人高达40%左右
延长员工退休时间随着生活质量的不断提升人们的寿命延长可工作年限也在提高诚如现任松下总经理森下洋一所言：“很多人到了60岁看上去依然很年轻”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业职能尽可能长期地让他们工作下去松下公司准备从20xx年开始实行雇佣延长制度允许员工可以工作到65岁而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休这完全取决于个人的选择
让员工上“自我重塑大学”对公司富余人员为更有效地促进共适应岗位的转变松下公司于1996年创办了“自我重塑大学”已有500余名职员在此接受了为期半年至一年的培训员工通过拓展自己的专业技能可以在公司内调换工作岗位在公司内部促进人才配置的转变以此确保就业的长久实现
三、工龄和年龄不再具有实际意义
工龄和年龄历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据而今天在世界500强中这一传统的分配原则已被彻底摒弃
在世界500强中排名第5l位的日本富士通公司因适应与新世纪同时到来的“网络革命”提出了“因特网的富士通”的崭新概念以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理公司为加速“因特网的富士通”这一目标的实现甚至苛刻规定所有事务联络都必须通过电子邮件进行假若有哪个职员不会使用电子邮件对不起那么他连出差的旅费都不能报销而且不能调整住房以不能领取津贴一句活不管是否愿意都要毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去
同时这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度这种思想根本不同于原来的以生活费为基准按资历决定工资多少的生活工资制度而是鉴于劳动合同的本质把工资始终与对公司的贡献联系在一起一句话通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报不能取得成果的人就没有回报仅仅拼命工作是不行的工龄和年龄本身都不具有太大的意义
四、目标管理考评与工资挂钩
无论是通用电气还是松下公司以及富士通都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度以此激励员工不断进取胜任愉快地完成公司赋予的任务
著名的“360度评价”可谓通用电气的一大特色在这里每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价这种评价由大约15个人分五个不同阶段做出；富士通公司则实行每个职员与上司面谈、审查季度初申报目标的完成情况、季度末通知本人、与上司谈话后把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上从而取代原来在公司里的资格把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级以等级为基准进行评估；对于一些专职人员则通过建立以酌情衡量劳动制为主的制度不实施上下班时间管理等机制以他们对公司的贡献大小支付工资这一制度主要适用于白领阶层
松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则从1998年起对约1.1万名课长以上的管理职位实行完全全年薪制年薪标准是按年度通过与上司面谈来确定的一年后则对其工作业绩进行评价并结合公司的效益情况确定一个双方都能够接受的下一年度的薪金标准公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工以逐渐减少资历收入部分所占的比重而公司员工尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价以求按照评价的结果来决定工资标准公司这样做的目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬从而最大限度地调动工作积极性、创造性公司总经理森下一洋说得好：“这种新的人事制度和工资制度能够改变以往对员工要求的单一模式使每个人的特点和才能都充分地展示出来”
五、让员工都持有公司股份
在世界500强中排名第14位的美国国际商用机器公司董事长兼首席执行官格斯特纳认为“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆我希望国际商用机器公司的大量员工都持有股票这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑他们将会考虑整个公司应该怎样做而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做”这与松下公司总经理森下一洋要让所有员工都持有松下电器的股份让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的而这其中的核心指导思想便是世界500强普遍奉行的“全员经营”的理念即公司的所有员工都是经营者
分析：这是当今世界若干家最负盛名的大公司基于员工的能力、个性和行为状况依据现代理念对人力资源开发利用的案例这些案例反映了各公司人力资源政策对“人”的重视和人力资源管理的针对性（1）美国通用电气（GE）高度注重培养人才其董事长著名企业家韦尔奇每月亲自培训干部（2）松下电器针对员工的人事改革措施给予了员工极大的个人选择权这对我国的借鉴意义很大（3）重视业绩、重视工作成果、实行目标管理是各公司的共同思路这是对人的行为所导致的结果的重视和调节是力图解决好人的行为链条问题（4）充分立足于员工是许多大公司的经营管理宗旨IBM和松下对员工持股的认识就是典型代表这种“全员经营”思想是对人的能力的充分发挥和对人的动机的极大调动
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