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国际化的战略管理
战略管理中的基本行动
环境分析
战略定位
做出满意的选择
战略实施
基本战略的选择
自己完成?
由他人完成?
合作完成?
现在不采取行动?
放弃?
国际资源获取的流行
需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减规模
需要专注于核心能力
建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机会
不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产品线的能力
许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的
改善交通、通讯和基础设施
技术转移
传播知识和经验的价值在于可以得到客户的好感
只要一个大型组织中的一部分人有能力承担一项技术中的一个或多个功能就会有技术转移的存在
许可证贸易的原因
快速进入市场
没有资产所有权的风险
投资资金短缺
缺乏内部管理技巧
缺乏海外生产运作知识
建立零配件和资源投入的供应市场
东道国政府的压力
国外生产的规模小
打击仿冒和盗版
体现成本功能的价格的决定
结成战略联盟的原因
快速进入市场
减少风险和成本
协同
获取技术
排挤竞争者
产业倾向
政府的影响
国际合资企业
由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体其中有一个组织的母公司是位于东道国之外
国际合资企业的主要问题
利益分歧
短期vs长期
学习vs市场
社会地位vs经济手段
文化距离
非理性vs理性
非正式性vs正式性
同床异梦
管理的挑战
冲突/合作
共同的目的
兼容性
能力
同等/控制
沟通
承诺
信心
折衷
选择FDI作为贸易替代或补充的动机
合并
收购:A+B=A’
并购企业通过收购其它企业的整体和部分资产实现对后者的控制权利(通过参与或控制的方式)
并购企业可以在不同的程度上将被购企业整合进自身的业务之中
融合:A+B=C
两个或以上的企业按照相等的或一定比例的份额意图合并它们的业务和经营以组成一个新的企业
失败原因
超过50%的F&A最终失败:
缺少合理的战略
领导的问题
文化差异
收购后的管理不善(合并收购之后)
收购进程中的七宗罪
付出过多
低估市场潜力
仓促行动
离开原先的领域太远
一口吃成大胖子
试图结合两个差别悬殊的文化
关键人员流失
国际化的过程
影响国际进入模式选择的因素

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