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本电子书共包含以下HR案例：
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20xx亚洲“最佳雇主”UT斯达康用人之道
3M公司和花王公司：锐意创新领先他人
3M公司：培养创新斗士
3M创新战略管理：15%原则＋逆向战略计划法
ASB员工“自愿离职计划”
BP的T型管理
CA创新的企业文化
GE公司的员工激励
HR管理在SAP
IBM--技术专家领导制度
IBM三千美元打造一名员工
IBM公司心力交瘁课程与模拟角色
IBM公司的工资管理
IBM公司：非同一般的激励
IBM慎重对待员工辞职
IBM的情理法
IBM的管理创新
IBM的绩效管理
IBM矩阵式的组织结构
IBM：机会面前人人平等
MaryKay人才管理是成功的关键
Moxa塑造职业员工
NATD不断提高工作绩效和生产率
NEC培养闪光的个人
NEC的人力资源管理改革
PSUF：松下鼓励员工创业的激励机制
SGM在招聘过程中的评估方法
SUN的用人策略
TCL人才价值的评估和激励
TCL的企业文化
TF公司以绩效考核摆脱困境
UPS对员工的第一要求是清廉
“空降兵”能走多远？——TCL人才策略反思
《爱若和布若的故事》
《职业经理人领导艺术》(1)
《职业经理人领导艺术》(2)
一个国有企业绩效考核案例
一个高科技公司的人才谋略
三井物产的人力资源管理
三星的人才第一精神
三星：奉行人才第一原则
三星：留用庸才是对优秀人才的不公
上海电信公司考察团赴欧洲人力资源管理工作考察报告
上海贝尔阿尔卡特裁员分析
上海贝尔：福利比高薪更有效
不断创新的佳能
专稿：联想的人才战略改革
世界名企这样培养人才
东方通信公司广纳人才促发展
中国员工亲历沃尔玛
中国国有企业裁员过程及其影响因素的案例研究
中国国际期货公司体制再造：一切从人开始
中小企业如何制定薪资福利
中美企业的人力资源管理比较—看成都无缝钢管厂在兼并改革后的人力资源管理进步
丰田的人力资源管理与企业文化透析
为什么“人力资源”越来越难做？
为难的JACK(案例分析)
九大名企人事经理的选才标准
五项基本原则管理香格里拉
亚信的薪酬管理
亚信薪酬体系
亚马逊网站的用人之道
交大昂立巧将“人力”化“资源”
人力资源管理诊断案例
今日集团的用人之道
从一个招聘案例：看高级职位的设计
以人为本--梅奥人际关系理论
以人为本：爱立信中国公司
以绩效的观念来管理事业
企业工资制度的四种模式
企业文化决定改制再造的成功--京东方之路
企业该如何确定培训项目
伊莱克斯的培训
伟创力公司以宽松环境激发员工创新
先施先行乐施
先施公司的暖式现代化管理
关于领导者的思考
内部招聘的有效方法及分析
创新是海尔文化的灵魂
加拿大CP铁路公司的绩效评估案例
北电网络注重过程的考核
北电网络的绩效管理
十佳管理类书籍推荐
博能绩效考核：落在实处的绩效考核
友邦保险公司的人才策略
发现我“未来的老板”
古井公司薪酬制度改革方案
可口可乐--培养人才的公司
台湾洁星的新人发展规划
史鉴管理
名企留人先留心
员工是礼来最有价值的资产
员工福利规划与管理
和谐的力量——试论组织和谐
品质化学公司的人力资源计划
嘉陵集团的企业文化建设
四大著名公司HR再造案例
国外名企的情感留人术
国外知名企业的管理绝招
国际纸业如何挑选人才
在朗讯如何得到薪酬回报？
培训使企业起死回生
复星：别具一格的人才理念
外企“炒鱿鱼”有讲究
外企聘才有高招
大公司是如何裁员的？
大宇集团的企业文化
天士力集团的离职人员分析
天津石化公司的星级管理
奔驰公司通过员工持股提高效率
奥美：雇佣巨人培养巨人
好大公司的人力资源状况
如临大事有静气——从摩托罗拉公司看SARS危机中的员工细节管理
如何做好一个人力资源经理
如何建立有效的奖金计划
如何招聘需要的候选者？
如何考核销售经理
如何选拔开拓型管理者
安利(中国)人性化的激励制度
安永中国20年亏损赎身人才本地化
安永：员工培训成本知多少
宝洁公司用人观
宝洁公司的“内部提拔”这样运作
宝洁等知名企业的用人哲学
实达电脑公司的知识管理
家族企业人力资源激励的典范
富士通（中国）人才本土化
对某汽车厂薪酬设计的诊断分析
巴斯夫兴旺不衰的奥秘
希尔顿的用人之道
希望：适合的才是最好的
帮员工谋划职业生涯
平安保险“洋人才”战略
平安保险公司的员工参与管理
平安保险疯狂被挖人梯不垮调查
广州牙膏厂销售员的选拔
建立员工忠诚的秘诀
微软公司的知识管理
微软如何引导新员工
微软如何进行人员管理
微软引领HR管理新潮流
微软怎样招人？
微软招聘战略人才
微软的四项管理秘诀
微软的股权分配
微软的薪酬体制和绩效体制
微软研究院：擅于“雇佣大脑”
微软纳才有怪招
微软青睐“三种人”
微软面试：这些缺点你有吗？
德国布罗泽汽车的人力资源改革
德尔福：让员工和企业一起成长
思科的电子人力资源解决方案
思科：最吸引员工的公司
恒基伟业如何打量人才
情景面试的案例分析
惠普――良好的工作环境是留住人才的关键
惠普公司帮助员工制订职业发展计划
惠普文化的魅力
惠普的人才招聘和培训
惠普的培训
惠普的文化利爪
惠普：请人不如留人
戴蒙德国际工厂的100分俱乐部
扬子江快运的人力资源计划
拔柏葛公司的战略计划与组织管理
拜耳（Bayer）公司的人力资源管理
拜耳：一次培训花开五朵
摩托罗拉公司的职工教育
摩托罗拉双向交流的面试
摩托罗拉大学——真正的跨国大学
摩托罗拉如何搞内部激励
摩托罗拉的绩效评估
摩托罗拉：提倡团队精神
摩托罗拉：欢迎回来
摩托罗拉：评估的目的是激励
新时期企业人才管理简论
日东电工职业发展留人
日企人员管理四大特色
日本制造业的禁足令
日本松下的人力资源管理
日本音光公司的管理者培训
日立公司巧用激将
日立公司的绝命式管理
星空传媒集团重视你的态度和潜力
更多机会更多成长尽在麦当劳
朗讯培训之道：提升员工竞争力
朗讯的考评激励
朗讯：放水养鱼胜过炒鱿鱼
李嘉诚怎样度过“人才困境”
杜邦中国人力资源概况
杜邦公司以人为本留人心
杜邦分散股权留人才
松下公司刚柔相济、宽严互补
松下如何评定管理人员
松下幸之助管理员工的技巧
松下的人事革命
松下选才七招
柯达优先提拔自己人
柯达如何选拔人才
柳工集团公司考核管理办法
欧莱雅欢迎个性人才
欧莱雅需要你像诗人一样
欧莱雅：职员想跳槽公司要检讨
武汉味全人力资源年度计划简介
求职者要经得起惠普追问
江苏永钢集团的用人机制
沃尔玛成功的“五大战略”足够了吗？
沃里科公司的第二个春天
波导：“广种薄收”的择才观
海南航空借中国文化打造企业核心竞争力
海尔的强化培训
海尔的新员工培训四步曲
海尔的法宝是凝聚力
海尔：斜坡球发展理论
海尔：朵朵浪花奔大海
深大电话公司中层干部企业管理培训
激励从不满意开始
爱立信中国科学院的培训管理
爱立信在两万份简历中“淘金”
爱立信培训精招
爱立信的“培训攻心战”
爱立信的人力资源管理策略
爱立信：奖金与目标接轨
爱立信：每项工作都有考核指标
现代企业福利制度面面观
瑞星人力资源管理制度实录
生生不息的华为文化
用友软件否定自己
百事外籍经理送自己回家
看中外名企怎样面试求职者？
福特汽车公司的员工管理
福特汽车公司的用人之道
科利华的知识管理
秦皇岛输油站的动态考核
积极推进“科技兴交”战略做好员工教育培训工作
管理资源安全降落：霍尼韦尔亚太总部“迁都”上海强调执行力
精伦：我们要让员工过得更好
索尼员工公司内部可跳槽
红旗轻工设计院选择干部
纽约联合印刷公司的“择人之道”
罗森布鲁斯国际旅行社注重人才选拔
美国PPI广告公司：广告业需要热爱生活的人
美国上市公司CEO薪酬解析
美国杜邦的组织机构改革
美国硅谷中的坦丁姆计算机公司的激励制度
美国联合航空公司的HR策略
美国航空公司的双轨工资结构
美国通用公司的管理者培训
美百家企业高招：留人留心
联动科技：员工与我同在
联想的人才战略改革
联想的企业文化理念：个人与企业同步发展
联想的员工管理
联想的面试要诀
联想集团的人力资源管理
联想集团的人力资源管理经验
联想：个人魅力管理
联邦快递公司成功的11项管理原则
肯德基人力支撑生死悬念
自作主张思想横行日本企业
自信会让你在三井胜出
花旗用人秘法：挑战员工
花旗银行的企业文化
英国考陶公司如何考评经理人
英特尔的求才术：聪明人吸引聪明人
英特尔的聘人价值观
英特尔聘人原则：拥有一颗奔腾的心
苹果电脑公司的用人观
菱通软件给员工插上翱翔的翅膀
菲利普斯成功之道
萨耶·卢贝克百货到一般的小商人中寻找人才
薪酬制度改革时如何处理员工关系
薪酬激励的艺术
薪酬管理中应当避免的做法
西安杨森：文化是魂
西方企业老总薪金如何确定
西方跨国企业招聘三部曲
西门子允许员工犯错误
西门子公司人力资源开发战略
西门子奇妙的管理培训
西门子如何激励员工？
西门子的人性化管理：把业务部门视为直接客户
西门子的干部培养法
见
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