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从一个例子所起
为什么传统的预算不再满足21世纪CFO的需求
传统预算是传统经济的产物它存在的条件是：
相对静态的区域化经济
企业的市场相对稳定
业务周期有规律
集中的层级式的管理结构
企业的资产都是实物资产
在当今全球化、技术创新、业务创新和信息互联的时代上述条件都逐渐消失了
试图用“零基预算”和“基于作业的预算”来进行改进但仍不能改变年度预算的内在缺陷：
“后视”
“角度单一”
“没有策动力”
对21世纪CFO的需求
在整个企业范围内鼓励“创造股东价值”的基本理念
从传统的单一的“损益”标准转变到全方位的业绩评估实现企业长期的价值成长
利用即时和足够详细的信息来进行决策和控制
更关注业务本身波动周期而不是纠缠于某个特定月份的财务业绩
能准确评估企业内的独特的强处和弱点
确保公司的战略与公司的各个价值驱动因素相联系
用各种业绩指标来评估公司核心业务流程的表现
只有立足于增加企业价值的业绩管理才能满足CFO的需求
业绩管理的框架
有效的关键业绩指标的特征
解释结果"如何和为什么"是这样以便管理层能够具备将对事务的洞察转化为行动的能力
通过为公司上下提供整个考核体系的层次关系将管理层贯彻战略方针的意图传达下去
提供自下至上对各层的考核指标来指示完成战略所需的行动和这些行动和战略方针所将产生的影响
通过将总体战略细化到各级单位的具体目标使公司上下拥有共同的方向采取统一的行动
通过针对长期的非财务指标与着重短期的财务指标处理好长远战略与短期目标之间的平衡
通过对个人和集体能力的客观评估基础上建立业绩目标促进"拔高的"努力目标的实现
ABC公司业绩指标建立的整个过程
关键关注领域（KRAs）和关键业绩指标（KPIs）
关于采购的关键关注领域（KRAs）
关键业绩指标的数量
访谈和沟通
所建立的关键业绩指标对应的关键关注领域
通过访谈了解各关键业绩指标的有用水平
关键业绩指标的目标确定
关键业绩指标计算的数据来源

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