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第2章供应链管理基础
第1节世纪企业所面临的竞争环境

市场环境的变化
信息社会、网络时代的到来
资源获取的难度
社会利益的压力如环保要求
消费需求的变化
个性化
及时化
平民化
便利化
从企业营业时间变化看以上特征

第2节传统管理模式的局限性及弊端

1、传统管理模式所具有的主要特征
以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景
少品种、大批量生产刚性、专用流水生产线
多级递阶控制的组织结构管理跨度小、层次多
管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主


纵向集成(VerticalIntegration)模式
如果产品生产阶段很多的话企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者当产品是由独立的多种零部件构成时企业从事相当大一部分零部件的直接生产就是所谓的纵向集成模式

生产集成化程度
生产集成化涉及两个方面的选择：
1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部还是将其中一部分委托给其它企业;
2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重
这决定着对制造（服务）资源的整合程度

用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想
2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端
增加企业投资负担
承担丧失市场时机的风险
迫使企业从事不擅长的业务活动
在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
增大企业的行业风险
电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来
——电子商务在中国理想状态下应节省76.59%的交易费用但实际情况中国电子商务只能节省11.61%的交易费用


管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮许多企业将原有的非核心业务外包出去自己集中资源发展核心能力通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位

从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
VerticalIntegrationHorizontalIntegration
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化
从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化
第3节　供应链管理——“横向一体化”的代表
1、供应链管理
——从另一个角度定义
借助信息技术(IT)和管理技术将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程在提高客户满意度的同时降低整个系统的成本、提高各企业的效益
供应链管理示例(IBM欧洲公司)
供应链管理界面
分行业的供应链管理系统
随着对供应链管理认识的深入人们对不同的行业构造了不同的供应链系统以便有针对性地进行管理
汽车行业供应链
食品水产行业供应链
日用杂货行业供应链
家电行业供应链
建筑行业供应链
医药行业供应链
2、供应链管理的特点

供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别传统的供应系统体系是“从采购到销售”而供应链是“从需求市场到供应市场”
供应链管理的概念是一个观念上的创新需要人们摒弃以往妄自尊大的观念
供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新
供应链上有5种基本“流”在流动：
物流
资金流
信息流
增值流
工作流
供应链应是集成系统
供应链管理导致零部件制造业发展迅速“中场产业”正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢出现衰退但是汽车零部件制造企业却发展迅速尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业日本学者借助足球比赛中的“中场”一词把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分称为“中场产业”
争夺“中场”的战斗越来越激烈
决定产品最终竞争力的冰山现象
案例：生产企业争夺上游供应商乐华空调
各个空调生产厂家争夺的对象已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商反观乐华空调一年来的种种市场表现就完全可以看出其中的轨迹从瞄准空调业“大众化”的市场定位到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出从“把握先机共创双赢”的渠道推广到“察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施乐华正是靠这些营销思想和策略靠对供应商——经销商——消费者的全方位推广把握了市场主动权取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩创造了国内空调业的一大奇迹
空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商已经从幕后走上前台空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游不管这些厂商愿意与否空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡已是不争的事实
3、实施供应链管理的必要性
1998年美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
以食品杂货业为例不必要的库存卷走了300亿美元;
以麦片粥为例从工厂到超级市场途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人居然要走上104天
在英国举办的98‘供应链管理专题会议上一位与会者提到在他的欧洲日杂公司从渔场码头得到原材料经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间而产品加工只需要45分钟
最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大

订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
供应链管理的作用：
根据市场需求的扩大提供完整的产品组合；
根据市场需求的多样化缩短从生产到消费的周期；
根据市场需求的不确定性缩短供给市场及需求市场的距离；
根据物流在整个供应链体系中的重要性企业要克服各种损益从而降低物流成本及物流费用水平使物货在整个供应链中的库存下降并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应从而做到物尽其用、货畅其流
实现供应链管理的意义
供应链管理的实现把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化使生产资料以最快的速度通过生产、分销环节变成增值的产品到达最终消费的用户手中

降低了成本
减少了社会库存
使社会资源到优化配置
通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动
4、实施供应链管理的效益
降低成本
库存下降10-15%
减少削价处理的损失40-50%
提高资源利用率10-20%
改善客户服务水平
改进交付可靠性99-99.9%
缩短交付时间10-20%
加快资金周转
比一般企业的资金周转时间缩短40-60%
增加市场占有率
成为受欢迎的业务伙伴
供应链管理带来的绩效
一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）

供应链管理总成本
1995/96–1998世界一流企业供应链管理绩效的提高情况
%1995-1998改善程度
第3节供应链管理倡导的理念
从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理
从职能管理转向过程管理
从产品管理转向顾客管理
从企业间交易性管理转向关系性管理
从物质管理转向信息管理
从零和竞争转向多赢竞争
从实有资源管理转向虚拟资源管理
从简单的多元化经营转向核心竞争力管理
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