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转变观念 深化改革 积极探索企业办园新思路
莱钢集团有限公司始建于1970年1月。到2004年底，总资产360亿元，职工家属近10万人。是全国大型工业企业竞争力百强企业，在山东省百强企业排序中列第四位；按钢产量排序，列全国第八位。目前莱钢正处于持续跨越式发展的辉煌时期。莱钢的托幼办是随莱钢一起建立并逐步发展壮大起来的。
截至2004年底，莱钢集团有限公司共有托幼园所19处，属莱钢托幼办直管的有15处，其中省级示范园6处，一类园9处。入园幼儿3400余名。保教人员320名，大专以上文凭占60%，教师学历达标率100%。近年来，结合企业幼教特点，从改革办园体制入手，适应形势,转变观念，抓住机遇，应对市场，使莱钢的学前教育事业焕发了新的勃勃生机。
理顺管理体制 完善园所管理
说句实在话，莱钢幼教的发展是一波三折，历经了坎坎坷坷、曲曲折折。莱钢目前有27个子公司，10个直属单位，覆盖面极广。而莱钢幼教则是莱钢有多广，幼儿园就有多广。点多、线长、分散。1996年以前幼教属于厂区管理，也就是各个厂矿自己办幼儿园；1996年莱钢幼教实行专业化管理，所有幼儿园归托幼办管理。1998年开始实行市场化运营，对幼教的政策是“给少量补贴，实行市场化运营，自收自支，逐步达到自负盈亏”。可以说1998年是莱钢幼教发展最为艰难、最为茫然的一年。因为长期以来，企业幼儿园一直作为福利事业的一部分，靠企业补贴过日子，孩子多少一个样。实行市场化运营后，恰逢幼儿出生低谷期，整个幼教入园幼儿不足1500人，而保教人员就有近400人。幼儿园还要自行支付房屋折旧费、大修费、取暖费、水电费、维修费、职工工资及工资附加费、子女入学入托费用及幼儿日常发生费用等。一时间幼儿园的发展是举步唯艰，对于吃惯了大锅饭，端惯了铁饭碗的幼教职工来说，极不适应，大多数职工不知所措，出现了消极、埋怨的敌对情绪。托幼办想尽千方百计推出了各种经营项目，增加创收，并鼓励保教人员在不改变身份的情况下，自谋职业，独立经营。有的幼儿园教师上街卖大饼，卖羊汤；有的职工外出学习技术，办起了美容院；有的园长带领富余人员承包了快餐店。但由于职工们情绪波动大，不安心教学，致使教学质量在短时间内急剧下降，家长们对老师们这种做法也极为反感，反响很大。可是幼教改革没有现成的路子可走，现实是残酷的。托幼办一班人痛定思痛，及时进行了深刻的反思和分析，深刻认识到，要想在市场经济的大潮中站稳脚跟，还是要在教育教学上下工夫，立足自己的主业，提高教育教学质量，吸引孩子入托。明确发展方向之后，广大保教人员从最初的彷徨中走了出来，制定了幼儿园发展规划，在围绕教育教学和方便孩子家长上推出了一系列新的服务措施。也正当我们踌躇满志、大干一场的时候，
>幼儿园的管理体制又发生了变化，2000年公司对幼教实行区域管理，就是由幼儿园所在的物业小区来管理幼儿园。托幼办只有业务指导职能。但这种让外行人管理内行人的管理体制暴露出了许多弊端，尤其是在推进素质教育的大潮中，许多现实的因素抑制了幼教的快速发展。莱钢幼教在经过了漫长的、艰难的探索尝试后，终于在2003年又实行了专业化管理，托幼办承担起了双重职能，一是继续担负着对省教育部门的业务联系和对集团公司外围单位幼儿园的业务指导。二是成立幼教中心，作为一个经营实体，对幼儿园的人、财、物实行统一管理，独立核算，自主经营，自负盈亏。但是，本次专业化管理与7年前的专业化管理又不尽相同。
新形势，新任务，新起点，新要求，幼教事业面对市场经济，一系列的问题和困难又摆在了我们面前。第一，管理职能根本性的变化，如何运作。第二，广大职工思想观念，如何转变。第三，莱钢幼教怎样定位，怎样发展。在这之前，我们积累的只是一丁点的经验，更多的是挫折和教训。虽有同行许多成功的经验可以借鉴，但作为企业幼教管理体制改革，我们依旧是先行者，依旧需要大胆的尝试和不断的探索。对此，我们结合莱钢的实际情况制定了一系列规章制度和应对措施。
整合教育资源 加快发展步伐
要提高办园质量和办园效益，真正建立适应市场经济的现代化园所管理体制，就必须优化教育资源，最大限度地发挥资源的优势和保教人员的潜能。
为此，实行专业化管理的第一件事就对是15处园所进行合理整合。根据幼儿园的地理位置和幼儿入托人数，将东区幼儿园合并到机关幼儿园，将医院幼儿园合并到铁区幼儿园，将沙河小区幼儿园合并到特钢幼儿园，同时撤消了焦化厂幼儿园。园所合并之后，园长全部竞争上岗，没有竞争到园长岗位的，可以自愿离开幼教系统，也可以充实到教师队伍里去。
第二，实行园长目标责任制。幼教中心主任与各园园长签定目标管理责任书，加大园长的考核力度。园长对本园的人、财、物有最大限度的管理权。托幼办严格按目标管理责任书进行考核，园长连续3个月完不成任务的给予警告，6个月完不成任务的就地免职。
第三，优化教师队伍，合理分流保教人员。这也是最棘手最让我们头疼的一件事。幼儿园里都是女同志，而且好多人是托关系、走后门进到幼儿园的。牵一发而动全身，调动哪一个都有困难。我们顶着各种压力，忍受千般委屈，坚持原则，不
畏艰难。首先把从食堂、商贸及托关系调入幼儿园，没有受到过幼教专业知识培训的50名人员，采取一刀切的办法对她们进行了分流。其次，采取优惠政策把39名年龄大、身体不好或不适合干幼教的剥离了幼教队伍。与此同时招聘了一大批大中专幼师毕业生。保教队伍精简之后，全体保教职工进行竞岗考试，根据竞岗成绩和民主评议结果全部分为二级教师、一级教师、高级教师3个档次,择优录用，完全实行在什么样的岗拿什么样的钱。这样以来，整个幼教队伍保留了骨干教师和中坚力量，充实了年轻的幼师毕业生，师幼比例合适，师资力量均衡，专业化水平更强，教师队伍素质更高。
第四，建立了新型的人事分配制度。为充分调动职工的工作积极性和主动性，在分配制度上，我们充分体现多劳多得，让技术要素参与分配，园长的工资实行年薪制，与本园职工收入挂钩考核；职工实行岗效工资制，每月除拿到本岗位的工资外，每位职工还能获得按平时德、能、勤、绩考核所应得的奖励，我们把这部分奖励称为二次分配。在二次分配中，有的职工一次可以拿到五、六百，有的职工一分钱奖励拿不到还受到扣分考核倒贴钱。这种按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬、以岗位津贴和业绩津贴为主体的幼儿园分配制度，淡化了职称和原档案工资，重在效绩，拉大了职工收入差距，最大限度地调动了职工的工作积极性。
第五，成立采购组。因莱钢的幼儿园原来是随着各厂矿的建立而成立的，主要为本厂矿的职工子女提供服务，所以存在园舍状况不一、教学水平不一、服务质量不一、伙食质量不一等现象，而且设备设施参差不齐。于是我们根据实际情况，成立中心采购组，专人负责对各园的教育教学设备、炊事设备、日常用品等进行统一采购。各园需要什么物品，就及时向采购组提交计划，购买的物品进入各园成本。统一采购不仅省略了不必要的环节，节约了成本，避免了人力、物力的浪费，还提高了经济效益。特别是因伙食方面的差异，家长反映强烈。我们便统一了食谱，托幼办设有伙食管理委员会，由营养保健大夫负责，每周一次研究制定食谱，统一下发到各个幼儿园。各园要严格按照食谱制作饭菜，同时还制订了“伙食管理标准”，“炊事人员管理细则”等，进行严格考核，并不定期对饭菜质量进行抽样检查。大大提高了饭菜质量，得到了家长的一致赞誉。
第六，成立莱钢少儿艺体培训中心。现在，不仅是我们莱钢幼儿园，各市地也都存在幼儿园办各种艺术班、兴趣班的事情。原来幼儿园办的各种兴趣班，师资不等、收费不同、办班质量良莠不齐。家长对此意见较大。于是我们对莱钢市场进行了调查分析和预测，成立莱钢少儿艺体培训中心，对全莱钢的特色教育进行统一规范和管理，有特长的教师，必须经过艺体培训中心的聘任才有资格办班。艺体中心下设4个培训部，分别是：英语培训部、美术培训部、舞蹈培训部、器乐培训部，对师资进行统一培训，并持
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