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利润区[价值区]没有了吗
□利润随着价值发生了转移
1、可能带来高盈利的价值区处于不断变化和移动之中；
2、新经济的特征不是均衡而是流动------客户和价值区总是在变化
高瞻远瞩关注价值转移
□经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系
□价值转移是不可避免的只有持续不断的分析价值转移的规律才是企业真正重要的头等大事
三普利价值战略设计四要素T
三普利的客户模型研究步骤
□选择你的客户
□根据公司的特长在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户
客户需求与客户偏好
□需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；
□偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利；
□产品只能满足客户的需求而经营策略可以满足客户的偏好
满足客户的经营理念
□经营理念是企业经营策略的过滤器能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略
□偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润
□配电盘模型
在某些行业许多厂商和许多客户发生交易双方交易成本很高这就会导致出现一种高价值的中介服务这种服务的作用像一个神经中枢机构其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道从而降低了买卖双方的交易成本
价值战略的设计过程
□基本情况
□困境
□解决思路
□模型设计
□实施效果
评价核心能力的三个标准
次级能力
在任何地方的市场中都能够自由的、有效的交易的能力这样的能力和通过该能力传递的产品和服务能够通过短期合同和公平的交易或者竞争性的关联关系安全的传递
评价核心能力的三个标准
补充能力
能提供将会带来很大的价值的专有技术并传递给最终用户的比较重要的能力它能长期的提供比次级能力更多的合同和关联的合同形式
评价核心能力的三个标准
战略能力
它能促成成功的战略联盟和交叉参股形成的紧密网络战略能力的重要性在于提高一部分能力来获得其它部分能力要想获得竞争优势必须保护战略能力
以发动机为核心的本田公司
以光学为核心的佳能公司
以光电为核心的夏普公司
以聚合物化学为核心的3M
三普利的价值控制理论
□三普利战略控制模型
战略控制是指公司保护自己利润的能力
战略控制的方式有法律保护体系和商业秘密保护体系
战略控制是战略设计的核心内容
三普利的价值战略控制理论
□三普利战略控制强度
□战略控制强度就是一个企业对价值区域控制的手段强弱优秀的企业都有多个控制手段
以战略为中心的经营业务
公司从事什么样的经营活动、提供的什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户带来高额的利润？
全球化对企业关联战略的挑战
当今世界企业之间的关系已发生了重大的改变在企业管理中许多长期建立的价值观、信念、实际行为、工具和技术都受到怀疑、面临挑战
策略是获得有效合作的关键
通过有效的战略合作获得企业的竞争优势是经济全球化时代不可回避的事实维持这样的能力需要企业运用具有创造性的经营策略缓和竞争建立合作这是今天经营策略的主题
用核心能力领导供应链
如何通过战略联盟、合资、合伙等获得关联性价值其决定性因素是企业的核心能力由于企业核心战略的不同与供应商和其它第三方合作的方式和类型就不同采取的合作方式也不同
经营策略决定价值的大小
企业若想从供应商及以外的第三方获得最大的收益和增加价值就应该很好的运用风险----收益、必要的行为评价机制成为一个开发---决策---经营的系统结构这就是核心能力即经营策略
核心能力决定关联能力
关联能力就是企业组织第三方自愿为企业增值的能力关联能力要扎根于企业以确保企业在利用商业机会大展宏图时又能控制合作存在的风险关联能力的大小由核心能力决定
关联能力的基本要素（一）
□需求
出于企业经营的原因需要在独立的企业之间存在相互依赖的关系
□资源
有效的时间、资金、人员、设备
关联能力的基本要素（二）
□适应
即在几个企业间进行执行的和战略的能力整合组成紧密的网络结构以实现最终用户的需求
关联能力的基本要素（三）
□价值
即一种在合作者之间存在的预期、价值、伦理观念、经营风格等方面的协调一致的状态
关联能力的基本要素（四）
□管理的品质
即管理成为一种成熟的状态和能力在这里高层管理层和实际经营的人员都要求与其他企业建立关联
相互满足核心能力是合作的标准
供应链管理的理念不是转嫁风险而是共享利益界定、选择、重视企业之间关系的有效性需要运用一个检验标准：是否能够满足对方的核心能力
自由市场竞争的原则
自由市场竞争具有竞争性议价、积极的询价、市场测试和投标等特点在自由市场竞争中对抗性的行为经常会遇到双方之间的公开性和透明度较小
有条件缓和的竞争方式
企业即使在竞争性的领域也有必要关注一部分自己偏爱的供应上特别是通过对价格、绩效进行鉴定、评估和定期的基准企业可以系统的衡量目标供应商的绩效
供应链绩效管理的标准
选择和评价供应链标准的建立须充分的考虑标准可以不被验证但要确保在经营的要素和风险、弱点、顾客的不良反应之间寻求平衡
案例：丰田的供应商评估标准
□供应商质量和配送的绩效；
□成本驱动和价格绩效；
□技术专家；
□最重要的是企业的优先供应商的管理风格、承诺和能力
限制合作：选择你的供应商
企业选择未来的合作伙伴是企业从前从未接触过的以充分发挥企业核心能力为目的制订选择的标准、评估的方法会让你的选择更有效
供应链管理成功企业的经验
供应商合理化、共同解释改进的计划和权利、组建采购商--供应商混合的具有特殊改进目标的小组、在收购总成本内战略价值最大化重要的是对供应链管理的方向性意见和领导权来自最高层
供应链管理成功的关键
供应链管理是动态的不会维持到特定方案的目标实现之后合伙只是管理供应市场的许多步骤中的一步如果供应商和购买商想要成功的话得给他们双方都做出许多前期的工作和检验
供应链管理成功的基本规则
□双方对保持公开和合作的方式做出承诺；
□双方愿对未来企业计划和资本投资要求做出讨论；
□准备共同制定长期发展战略和企业目标；
供应链管理成功的基本规则
□愿意理解各方的企业流程、管理和运作的文化及其对合作的潜在的影响；
□去思考双方如何通过合作获得成本、技术、质量和营销的优势；
□商量出在供应市场中没有合作优势的情况下的补救办法；
供应链管理成功的基本规则
□对合伙关系如何加强或转变双方的优势做出结论；
□对通过合作获得的利益在合伙者之间的分配确定出双方都可接受的方案
供应链管理的本质特点
双方都应接受和支持并细致的规划出采购商和供应商必须达到的效果和义务指导性的原则需建立在连续的改进上双方需明确出双方都同意的一个程序评价他们在特定期限内的成功合作
供应链全程生涯管理
永久的成功是非常脆弱的企业必须在不断克服不可避免的困难的过程中维持合作关系没有持续的改进管理的观念就会有供应链管理的恶化其失败也就来临了
供应链全程生涯管理理念
不要认为合作伙伴是固定不变的随时都在改变它是达到结果的手段但自身并不意味着结果关系可以更近一些也可以成为正常的交易关系可以也不可以对他进行完全控制…………
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