星巴克抛弃卡夫 欲图渠道自主

　　在咖啡馆里一杯又一杯地卖出拿铁、卡普奇诺——这不是星巴克全部的生意。每一年，星巴克在全球各地的超市、卖场和杂货店，还要卖出5亿美元的袋装咖啡等产品。

　　星巴克的这一部分生意，一直是由食品巨头卡夫代理、用卡夫的渠道销售的。双方签有协议，分享利润。而在数月以前，两巨头之间突然爆发代理权纠纷。12月6日，卡夫在美国正式提出仲裁申请，将双方的“分手”问题诉诸法律。

　　星巴克已明确表示要将零售渠道掌握在自己手里。减少中间环节显然将带来更大的利润，然而苦心经营了12年的“经销商”卡夫又怎会轻易放手?

　　12年合作伙伴反目

　　12月6日，卡夫与星巴克的“分手”闹上了法庭，卡夫提出一项申请，要求法院阻止星巴克单方面撕毁双方之间的协议。两大巨头已经合作了12年，卡夫一直通过自己的渠道，在全球范围内推广和销售星巴克的产品，包括袋装咖啡和冰淇淋等。双方一直分享利润，相安无事。

　　可是星巴克突然想“单飞”了。2010年8月，星巴克就悄悄向卡夫提议，买断协议，给出赔偿，把袋装咖啡等零售业务收回来自己做。

　　星巴克报出了7.5亿美元的赔偿金额，卡夫却大为不满，断然拒绝。

　　到了10月，双方的矛盾开始升级了。先是星巴克给卡夫写了一封信，列举了卡夫种种违约行为。星巴克认为，卡夫没有很好地推广星巴克的袋装咖啡;零售店里也没有给出足够的空间来展示星巴克的产品。星巴克还认为，卡夫对星巴克的产品没有进行营销策划，与零售商也没有很好的谈判。

　　卡夫对所有指责一一回击。

　　双方私下的口水仗还没打几个回合，星巴克突然宣布，到2011年3月1日，与卡夫的合作就将结束。更令卡夫光火的是，星巴克很快又找了一家比卡夫小得多的合作伙伴。

　　在卡夫的全球官方网站上，《中国经营报》记者发现一份追溯双方合作史的文件。卡夫写道：1998年，星巴克与卡夫建立了合作伙伴关系，当时星巴克袋装咖啡等业务每年只有5000万美元的销售规模。“从那时开始，卡夫用自己强大的分销能力和资源，将这部分业务发展到每年5亿美元的规模。”卡夫同时不忘列举，2010年美国咖啡市场的增长幅度只有8％。

　　卡夫同时作出强硬表态，根据合同，星巴克要拿回这部分业务，必须满足以下条件：首先给卡夫足够的过度时间，同时还要给出赔偿，通常情况下需溢价35％。

　　有美国分析师计算，卡夫能从双方的合作销售中获取15％~20％的销售额利益。如果加上溢价，星巴克购买盒装咖啡业务的成本在15亿美元，而星巴克还需要投资数百万美元在渠道上进行推广、销售。

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　　争夺渠道利润

　　“星巴克感谢卡夫以前所做的一切。”星巴克大中华区传播部励静向记者表示，结束合作是美国总部的决定。星巴克未来将控制渠道，自己做零售。

　　在随后发给记者的声明中，星巴克指责卡夫“自私、大胆、破坏性的行为”将给消费者带来风险，而星巴克期待通过法律手段解决问题。记者试图联系卡夫中国媒体负责人，但对方的手机一直无法接通。

　　有迹象表明，挺过经济危机之后的星巴克，正在从新兴国家市场入手，构建从源头到终端的庞大咖啡帝国。星巴克势必从代理商手中夺权，把渠道牢牢掌握在自己手里。

　　记者查到星巴克12月1日发布的一份“多渠道增长蓝图”。在这一天的投资者会议上，星巴克把未来的计划合盘托出。计划特别提出要在2015年时使中国的咖啡门店数目达到1500家，此外，“零售渠道”是最为频繁出现的关键词。

　　星巴克美国总裁Cliff Burrows称，零售渠道在美国乃至海外都有着巨大的发展机会，未来星巴克将扩大零售渠道规模，并提高质量。星巴克甚至创立了一个新的独立品牌Seattle"s best coffee，专门在零售店销售，就是为了让消费者更容易买到咖啡产品。

　　星巴克首席财务官Troy Alstead称，星巴克到了关键的转型期，要从一个专门在门店里销售咖啡的专业企业转变为一个拥有多平台、多渠道的全球公司。

　　在快消行业有着多年经验的中粮集团福临门事业部总监陈豪向记者表示，星巴克在全球都显示出了迅速的扩张态势。收回代理权，一方面可以减少中间环节，直接面对超市卖场，更为重要的一点则是为了加快企业的扩张速度。

　　在中国，星巴克的咖啡馆就曾经历过“洋行”代理，再收回自营的过程。

　　星巴克进中国之初，在北京由一家投资基金代理经营，在上海通过统一代理，而在广州还有一家代理商。随着中国市场巨大潜力的显现，星巴克先是在青岛自行经营，随后收回了在北京的代理权。

　　陈豪认为，星巴克的零售业务在卡夫手里已经被做到了一定规模，现在星巴克已经有能力利用自己的品牌张力，直接进入零售渠道了。

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　　强势的“垄断经销商”

　　星巴克想离开卡夫，但为什么随后又找到了一个相对弱小的合作伙伴?

　　“星巴克与卡夫之间的矛盾，本质上就是生产商与"垄断经销商"之间的矛盾。”供职于广州一家营销策划公司的快消行业专家刘徽向记者表示。

　　刘徽认为，星巴克与卡夫最初的合作之所以得以实现，首先因为卡夫旗下产品线众多，在全球销售网络健全，星巴克将产品交给卡夫，就不必自己耗费人力和财力建立销售网络。而对于卡夫来说，除了获得代理利润外，还因此丰富了自己的产品线，面对零售商有更大的话语权。

　　产品到消费者手中要经历三个阶段，“买得到，买得起，乐意买”，这三个过程次序不能颠倒，渠道是解决买得到的问题，品牌是解决乐意买的问题。

　　刘徽称，对于经销商，生产商既爱又恨，一方面生产商寄希望利用经销商较完备的渠道快速打开市场;另一方面生产商又要处处被经销商所限制、所控制。

　　和谁合作并不是问题，关键是星巴克要在合作中占据绝对的主导地位。可以按照自己的扩张计划推进。

　　2010年11月，星巴克宣布在中国云南自行种植咖啡豆，在咖啡豆源头上已经下了多年的工夫，不再受制于人。

　　陈豪认为。星巴克未来需要担心的是，能否在竞争中抵挡住雀巢和卡夫的攻势。星巴克的竞争对手们完全有实力进行一些收购、整合，用合法的价格等手段打压刚刚进入零售渠道的星巴克。虽然谈这个问题为时尚早，但可能性存在。