胸有成竹做渠道

  　我们每年都努力为经销商提供资源来支持他们拓展，可销售量为什么总上不去？我们的业务员，为什么更像救火队员？一批优秀的业务员走了，似乎什么也没有留下？在众多繁杂的销售数据面前，我似乎被架空了？……大概，对于销售经理来说，年终的总结大会永远有着他们摆脱不掉的“成长中的烦恼”。

　　企业是以赢利为目的的，赢利的惟一途径就是把产品销售给最终消费者，这也是销售部门存在的惟一原因。销售渠道执行销售的能力直接决定了分销型企业赢得市场份额的能力。销售渠道是产品销售流程流经的整个组织，而市场是千变万化的，因此每一个分销企业都有自己独特的销售组织，大体上销售渠道可以分为三类：

　　企业通过经销商、门店等中介销售给消费者；

　　企业自己的销售人员直接销售给消费者；

　　不需要庞大的销售队伍，通过电话销售、电视销售等方式直接销售给消费者。

　　通过经销商、门店销售产品到消费者是分销企业最常见的业务模式，所以，我们的话题还是要从这个模式打开。以前AMT《前沿论丛》曾报道过一位全国性分销商的CIO从有着2500年历史的孙子哲学中汲取经验，获得“敏捷IT”人的美誉。那么，如果你还停留在我们开头所述的困惑里，就请跟我们一起研究一下渠道销售的现代“孙子兵法”。

　　你能完成多少销售？这是每个经理想问经销商和业务员的问题。我能够获得多少支持？这是每个经销商和业务员关心的问题。

　　资源：为目标服务

　　在分销行业，资源的支持能直接影响销售业绩，每个营销业务员都会想尽办法争取更多的资源支持，而资源是有限的，合适的资源分配方式才能调动整个渠道组织的积极性，进而提高销量。

　　在很多分销企业，每个分支机构都有一笔固定资源用于支持本区域经销商的业务拓展，但分配给哪个经销商的数量完全取决于分支机构的经理。老王跟我关系好，就多给他点，老赵跟我走的远，就少支持点，这是很多分支机构分配资源的潜规则。这种分配方式的弊端一目了然。

　　而如果在年初就确定支持每一个经销商的资源总额，听起来很好，但执行的效果同样不理想。“这笔资源是给我用的，你就别管我怎么用了”。结果是企业的钱变成了经销商的钱，企业缺乏对经销商使用资源的控制。

　　有没有更好的办法呢？通过研究，有一种办法会更有效：把资源与单位销量绑定起来。不确定每个经销商的支持资源总额，但确定本区域单位销量的资源支持比率。你能销售1件，我就给你1块钱的支持，你能销售10件，我就给你10块钱的支持。你上个月卖了10000件，这个月你就能得到10000块的支持。这种方式既调动了经销商的积极性，提高了资源使用的效果；又保证了资源掌握在分销企业自己手中。而分支机构经理要做的一件事就是根据本区域的特点，制订本区域的资源支持比率。这种资源分配方式不仅仅适用于经销商，可以进一步在各客户代表、各分支机构、在整个渠道推广使用。

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　　计划：有行动才有结果

　　你们有每月的计划吗？这是我访谈一些销售经理时经常询问的问题，每个经理都给我肯定的回答。但是，我看到的很多不是计划，而是销售目标的分解，正如表1所示：

　　这份计划只是上级告诉每个销售员要完成的任务，但到底能完成吗？怎么完成？资源怎么与这些任务匹配？

　　计划是什么？计划是未来的行动和策略，是对未来日常工作的指导。通过计划，进一步明确目标，明确行动，明确责任。当每一个人都知道该做什么，谁负责做，能使用多少资源，做到什么程度才算达到要求时，才算是把企业的目标落实到每个人的行动中。只有行动才有结果。

　　　如何保证个人的行动计划符合整个销售渠道的目标呢？合适的计划必须经过以下几个步奏：

　　上级确定下级的目标以及将在本区域开展的活动，这是对下级的要求。

　　下级根据目标，制订行动计划和需要的资源。这里要特别强调的是，对经销商、门店的提升活动同样要纳入到行动计划中的。而分支机构的计划，不仅仅包括如何完成销量的行动，还必须包括分支机构组织建设的行动。

　　下级提交计划给上级，上级质询行动计划。通过质询，保证下级计划的可行性，以及与整体目标的一致性。

　　通过了质询的行动计划，是达成共识的计划，可以正式颁布实施。

　　计划并不能保证你成功，但能让整个渠道组织为将来作好准备；而没有计划的行动，是救火式的活动，在渠道内部不可能形成合力。要让整个销售渠道都在计划体系下运作，还需要针对企业的实际，制订切实可行的计划体系。

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　　营销手册：提升你的执行力

　　合适的计划已经做出来了，但这还只是纸上谈兵，如何提高每个业务员执行计划的个人能力？如何让整个渠道组织的人员都相互取长补短呢？很多分销企业一线的客户代表常年维持着30%的人员流动率，新员工不熟悉业务，不可避免的造成整个销售渠道销售能力的下降，能不能让这些新员工快速成长呢？经销商经过多年的发展，已经从当初的几个人发展到几十个人，经销商的服务对象也从街头小店扩展到小店、连锁店、卖场、特殊通路等多种类型的终端，但经销商却不知道该如何分别服务这些终端，客户代表如何帮助经销商管理和提高呢？

　　在销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、市场竞争日益激烈等等趋势的推动下，分销企业都强烈感受到，必须尽快提高渠道组织每个人的能力。培训是提升销售能力的一种方法，销售渠道中的中高层管理人员为数较少，对他们的培养，企业还顾得过来；但是对众多频繁变动的一线客户代表和经销商的培养，企业就有些力不从心了。

　　通过收集、整理、结构化整个一线业务员和经销商在业务运营过程中的相关规则、流程、技巧，固化集体的知识，制订成营销手册，人手一册。当每个一线员工或经销商都掌握整个集体的智慧时，个人的能力会有飞跃性的进展。营销手册是新业务员迅速进入工作角色、老业务员改进完善工作的好帮手。

　　一线业务员和经销商营销手册的类型：

　　客户代表营销手册：手册指导企业的客户代表如何有效的管理经销商，并协助经销商管理业务人员；手册指导客户代表拓展业务，开展市场活动，处理市场异常情况。

　　KA销售员营销手册：手册指导直供现代渠道的企业销售员应该遵循的、符合KA生意规则的业务流程，并且列举卖场常见异常情况的处理方法、谈判原则和技巧等。

　　经销商营销手册：手册指导经销商负责各种通路（KA、小店、特殊通路等）的业务人员按照高效、标准的操作模式进行生意拓展。通路不同决定了业务人员的工作方式和重点不同，因此营销手册应该区分不同的通路类型，详细说明负责每类通路的业务人员在生意拓展时应该遵循的工作流程及各个环节的注意事项。

　　每一类营销手册都包含三方面的知识：

　　个人应该遵循的工作规范。以小店渠道为例，业务代表在每天拜访客户之前，应该详细制定当日访问计划和路线图，携带必备的助销材料，按照一定的程序（如小店拜访七步法）去拜访客户，并随时填写“渠道客户资料统计卡”，对每个小店的存货补货情况进行统计。业务代表还必须进行定期的生意回顾，对渠道的铺市率进行统计，并制定下一阶段的行动计划和工作重点。

　　在需多岗位配合展开的行动中，必须遵循的工作流程。比如在前面介绍的行动计划的制订流程。再比如促销活动的申请、审批、效果跟踪、费用报销。

　　在流程的各个环节可以被复用的经验和技巧。这些经验充分体现了营销的艺术性。比如如何根据目标制订切实可行的行动计划，什么样的行动能达到什么样的效果；在卖产品时，如何根据实地情况，有效说服客户接受订单；卖场谈判时，如何把握采购的心理、如何在平时建立起良好的客户关系。

　　营销手册要应该充分体现企业特色、符合企业业务实际；手册应该充分体现不同区域市场的特点，切忌在全国搞“一刀切”，深圳的经验拿到哈尔滨可能就不顶用；手册应该充分汲取行业的经典案例，平地起高楼的方式费时费力，而应在现有行业标杆做法的基础上进行改进；手册不是对现有知识的简单堆积，而是对现有知识的提炼和提高，绝对不能把营销手册做成岗位说明书。

　　营销手册不是静止不变的，它是开放的，随着环境的变化和经验的积累，营销手册也必须定期更新。没有更新的手册是没有价值的。因此企业必须制订相应的更新机制和推广使用机制。

　　有了行动结果，就要有总结。总结的目的不是追究责任，而是为了跟踪行动，找到成功的原因和存在的不足，以便进一步采取行动，更好的完成销售任务。

　　总结：面向未来

　　总结分为两类：按项目总结和按时间总结。按项目总结，就是分析项目实际达成与预期达成的差距，评估项目的完成情况，提出进一步的改进措施。因为企业对项目管理都比较重视，所以项目总结在大部分企业中都能很好的完成。但是按时间总结，往往没有达到总结的目的。在我与一些销售经理的交流过程中，发现很多业务人员的月度总结中只是罗列了任务的完成情况，比如什么产品完成了80%，什么产品完成了120%，如表3所示。

　　这种总结不能说不好，最起码让上级对业务目标的完成情况有个清晰的认识。但这样做还是不够的，这种类型的总结是面向过去，而不是面向未来。

　　正确的总结分为步：

　　找到差距。正如前面所介绍的，现在大部分的总结都停留在本步奏，但这远远不够，还需要继续下一个步奏。

　　找到造成差距的原因。造成差距的原因多种多样，比如竞争对手的特价策略，或者促销活动没有到位，或者物流部门没有及时发货。在本步奏中，就是要把造成差距的主要问题找出来。

　　针对问题的建议。问题找出来，如果没有行动，那么这个问题就会一直存在，下一次继续给工作造成困惑。因此必须有针对问题的建议方案。如果方案可以立即行动弥补差距，就迅速的落实到责任人；如果方案暂时不能或不需要执行，那么也需要列出建议的行动时间。

　　记录到营销手册中。在运营的过程中不断地处理差距、找出原因、提出针对性的解决方案，每个人都积累了大量的经验和教训。但这些经验和教训是个人的，还不是企业的，因此企业必须强制性的要求个人把经验和教训有目的的记录在营销手册中，这样形成企业的经验，提供给整个企业的员工参考。

　　总结不是渠道组织中单个人的事情，是每个人的事情，是整个销售渠道的事情。缺少了每个人的总结都造成总结的不完备，尤其是渠道中间节点的总结，如分公司经理的总结，更是承上启下的作用。

　　总结和计划是相辅相成的，总结必须与计划综合考虑，有计划就必须有总结，而总结出来的差距必须落到行动计划中去。因此必须根据企业的实际情况，统一考虑总结体系和计划体系。

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　　信息化：增值你的信息

　　销售过程中产生大量的信息，利用信息技术可以更有效的管理、分析和利用这些信息。这些信息从结构上分为结构化数据和非结构化数据，必须有针对性的利用不同的信息化技术。

　　对于销售订单、营销费用等结构化数据，各分销企业已经充分的重视，很多企业已经有成熟的分销系统、BI系统管理和分析。对于行动计划、营销手册、月度总结、质询意见等文本报告，是各级营销人员智慧的结晶，但是在我接触的很多分销企业，还没有充分认识到这些知识的价值。很多分销企业还在利用传真或邮件来交互报告，多年的报告塞满了档案柜，现在根本没有办法检索，更不可能进一步提炼，这些知识在迅速的贬值。基于流程的知识管理软件非常适合于管理非结构化数据，利用知识管理软件，可以把行动计划、营销手册、月度总结、质询意见等知识集成到一个系统中，更方便的查询、更进一步的提炼，更大范围的复用。

　　分销企业的资金和能力可以支撑运行各种大型信息系统管理业务，分析业务，也尝到了信息化的甜头。但销售渠道不仅仅是分销企业本身，还包括销售渠道的延伸――经销商。如何通过信息化帮助经销商提升利用信息的能力也是分销企业必须考虑的问题。

　　通常情况下经销商还不具备独自实施大型信息系统的能力，并且如果任由各地的经销商自己发展自己的信息化，又会给整个销售渠道的统一管理造成难度。因此分销企业可以帮助经销商建立统一的管理平台，不仅满足了经销商自身的管理要求，同时统一的管理平台也把整个销售渠道紧紧绑定。

　　资源与目标的绑定，保证了渠道有限资源的最大化运用；经过质询的行动计划，保证了渠道为了相同的目标而行动；营销手册的丰富知识提升了销售渠道个体的销售能力，提高了执行计划的能力；面向未来的总结，分析差距，找到改进方案，进一步落实到行动计划中；而信息化在销售渠道的应用，帮助整个渠道最大化的利用信息，把目标、计划、手册、总结集成在一个系统中，提升整体销售能力。由此形成了渠道销售能力的增强环路，如图2所示。渠道销售就像一场拉锯战，成功总会属于那些有准备的将军。