转危为机，品牌制胜的营销战略

　　对于实力相对薄弱的企业，此次经济危机更多的意味压力与挑战；而对于一些相对坚实的品牌，却可能是一个难得的市场机遇

　　席卷全球的经济危机，掀起阵阵巨浪。在波涛汹涌的中国消费市场中，中外品牌如一艘艘舰船，经历风与浪的生存考验。

　　“面对激烈的竞争以及其他众多品牌的逐渐推出，品牌建设是我们目前的主要挑战，我们要进一步突出我们的特色。同时，我们也在考虑向其他饮料子品类进行品牌延伸。”（某著名本土饮料品牌高管语）

　　“经济危机对我们而言反倒是超越竞争对手的一个机会。”（某著名本土服装品牌高管语）

　　“我们将增加在中国市场的品牌建设与市场营销投入，我们希望显着提升我们在中国的市场份额。”（某著名国际家电品牌管理者语）

　　通过对饮料、服装、日化、汽车、家电等不同消费品行业的调研访谈，我们发现，虽然经济危机对全球消费市场均构成了冲击，中国市场也感受到了寒意，但无论中外品牌，大多仍对中国内需市场充满信心。部分企业也视这次危机为一个投资机遇，对市场的期望不降反升。

　　如上面几家品牌管理人员所言，对于实力相对薄弱的企业，此次经济危机更多的意味压力与挑战；而对于一些相对坚实的品牌，却可能是一个难得的市场机遇。

　　加强品牌建设，是把握这一机遇、为企业未来长期发展打下基础的最有效手段之一。那么，企业当前面临的核心问题是：衰退期应如何调整营销战略，应用营销工具，支持品牌建设？

　　回答这个问题，我们不妨首先简要讨论一些企业应力避免的营销误区。进而，我们参考在过往的衰退中一些优秀的品牌是如何把握机遇的。最后，提出一个完整的分析框架，供管理者参考。

　　警钟长鸣：衰退期品牌战略的常见误区

　　根据多年来在中国和全球各地消费品市场的管理咨询服务经验，并结合对历史上多次经济衰退期的案例研究，我们总结出几种常见的品牌战略与营销战略误区。

　　全面收缩整体战略 经济环境骤变时，市场的不确定性大幅增加，对企业最直接的影响往往体现在企业战略趋于保守而全面收缩。就品牌战略而言，企业可能会延迟一个新的子品牌推出计划，推迟在新市场推出品牌，或将企业认为非核心的品牌剥离、出售，而将精力集中于现有的核心品牌和客户；就营销战略而言，企业可能将广告投放收缩于传统媒体，降低对互联网等新媒体的投入；在渠道上，忽略有增长潜力的新渠道（如网上销售）。这种反应过度的保守，不仅会令企业丧失一些潜在的市场机遇，更会令企业在经济回暖时反应滞后、错失良机。

　　盲目调整品牌定位 在衰退期，我们可看到许多品牌迫于业绩压力，开始降低姿态，使品牌的受众更广，这在中高端品牌中尤为明显。这样做的风险是，品牌为适应短期市场变化而放弃了长期定位，可能会丧失原有的客户群。而模糊品牌定位，新客户的开发也未见得有足够成效来弥补这些损失。

　　短视地削减营销成本 即便削减开支无可避免，企业也应审慎决策应在哪里“减负”。然而，很多企业可能缺乏评估各种营销支出投资回报率的科学方法，从而导致品牌建设、团队能力建设等看起来与销售目标没有直接关联的投资成为“减负”的牺牲品。然而，这样恰恰会为竞争对手创造机遇——因为市场整体广告投入的减少，使得敢于投入的品牌的声音更易被消费者听到。

　　盲动地伤害品牌资产 相对于品牌主动改变定位，企业更常出现的是由于定价等营销决策造成品牌定位的被动改变。为应对业绩压力，频繁的促销、降价行为虽然在短期内可能提升销量，但带来的恶性价格战，以及消费者对品牌的认知的改变，会对品牌造成长期的伤害。

　　忽视客户消费心理与决策机制的变化 研究表明，以往一些衰退期中，消费者的最终实际支出可能不会有很大的减少，但其消费心理与购买时的决策方法可能会与以往相比有显着差异。因此，品牌在衰退期不能仅仅改变投入的力度，还必须思考投入的方式是否需要调整。

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　　前车之鉴：衰退期中品牌制胜的案例

　　与上面相对应，我们来考察一下优秀的品牌如何把握住机遇。

　　苹果：果断出新，品牌延伸

　　苹果公司的 iPod MP3 随身听系列毫无疑问是近年来最成功的消费类电子品牌之一，然而，我们很容易忘记这个子品牌的诞生日期——2001 年 10 月 23 日。当时正值美国经济处于科技股泡沫破裂的下行周期中，纳斯达克指数到 2002 年 10 月方才触底。

　　苹果公司在发布第一款 iPod 产品前，在随身听市场没有任何经验。不仅如此，它 2001 年财务年度整体净销售额与 2000 年相比下降了整整 33％.

　　敢于在业绩大幅下滑之际坚持推出新产品，进入全新的市场，打造新品牌，苹果公司的决策是基于一系列战略性的考虑。首先，电脑市场经过多年发展，在发达市场已趋于成熟；作为一个高端而小众的电脑品牌，苹果电脑长期以来都不是市场的主流，并且与基于 Windows 系统的众多电脑品牌相比，性价比一直是苹果产品的软肋。此外，在科技泡沫的阴影下，企业与个人消费者都大幅削减了 IT 支出，这无疑对苹果核心业务的销量与利润构成了严重的挑战。

　　苹果需要新的增长点，并且战略迫切需要调整。调整后的发展方向是，由一家单一的电脑品牌向一家数字时代的高端时尚数码品牌转型，这是对苹果一贯的品牌形象的一种自然延伸；而从企业来说，则意味将大力进军一些新产品市场。数字音乐就是苹果选择的第一个新市场。（此后的 Apple TV 产品，以及近年来非常热门的 iPhone，都是这种战略的体现。）

　　从 iPod 本身的成功来看，苹果在营销战略上抓住了几个关键。首先，第一代的 iPod 硬盘随身听，在产品的卖点上，对消费者有清晰的差异化沟通——“在口袋里装上 1，000 首歌”，不仅与传统的 CD 随身听形成了鲜明对比，与当时同期的小容量 mp3 也明显定位不同，更向消费者清楚传达了数字技术为消费者带来的自由。更为重要的是，苹果在营销渠道上，于 2003 年开设了 iTunes 网上音乐商店，颠覆了正版音乐的销售方式，消费者不仅不必再去买 CD 而后将 CD 转为 mp3，而且可以只买自己喜欢的单曲，而不是购买整张专辑。

　　苹果上述努力的结果是：从 2001 到 2008 年，公司销售额增长了 6 倍，而如今 iPod 贡献了公司 30％ 的业绩，成长为一个年销售额 91 亿美元的子品牌。

　　作为这个案例的一种延伸，我们注意到，在当时新兴的 mp3 市场，其实还有很多品牌都有很好的机遇。索尼公司作为磁带随身听及 CD 随身听时代的王者，其 Walkman 子品牌就曾是随身听的代名词。然而，它并没有准确地看到市场的发展方向，在 mp3 市场动作缓慢，最终导致了一个优秀的品牌逐渐被消费者忘却。

　　英特尔：联合营销，品牌渗透

　　上世纪 90 年代初，世界经济正处于一轮衰退之中，而 IT 品牌英特尔也在这一时期遇到了发展的挑战。当时，英特尔虽在业内是一个享有知名度的专业品牌，但大众消费者对于什么是 CPU 恐怕都不清楚，更不用说了解英特尔这个品牌了。英特尔认为，只有将自身塑造为一个消费品牌，才能在未来的市场竞争中脱颖而出。尽管 80 年代末、90 年代初世界经济面临因美国熊市、海湾战争和苏联解体等政治、经济因素的影响，英特尔还是决定于 1991 年大幅增加营销投入，开展品牌建设计划，即后来家喻户晓的“Intel Inside”项目。

　　事实上，英特尔的品牌营销不仅仅是简单地增加预算、多打广告，而是一个典型的“小钱办大事”案例。作为一家产业上游的制造商，英特尔为了在激烈的竞争中脱颖而出，借鉴了 Nutrasweet 和 Teflon 等品牌“原料营销”的理念（即某一终端产品的原材料供应商向最终消费者直接推广其原材料）。英特尔先与几百家 OEM 厂商签订了联合营销合同，即英特尔愿意共同承担这些公司的部分营销支出，以换取这些公司在做营销时宣传其采用了英特尔芯片。之后，英特尔还与广告公司进行了价格谈判，为这些公司赢得了较好的价格优惠。除此之外，它还于 1992 年自己开始了一轮独立的广告投放。

　　这个计划非常成功：据调查，1991 到 1992 年仅仅一年的时间里，欧洲市场购买电脑的人群中，对英特尔的品牌认知度从 24％ 上升到 80％.10 年后，英特尔已经跻身全世界最有价值品牌之列，并在电脑芯片领域占据了无可争议的领袖地位。

　　还有许多其他领先品牌的案例，可以折射出营销智慧。

　　坚持高端品牌定位 宝马公司于 2000 年卖掉了经营不佳的 Rover，企业重新专注于高端品牌定位。在随后的经济衰退中，宝马公司依旧坚持了这种定位，逆势推出了新的 Mini 与劳斯莱斯产品。2006 年，宝马超越奔驰，成为全球范围内高档车销量第一的品牌。

　　果断抓住营销机遇 2003 年非典危机席卷亚洲之际，航空业短期面临严峻考验。当大多数航空公司都在削减广告支出时，新兴的超低价航空公司 AirAsia 却大胆地大幅增加广告支出（据称营销支出增加了两倍），在广告真空期推广了自己的品牌。

　　创新产品定价机制 与其简单地降价，企业不如结合价格与品牌这两个维度思考如何提供满足市场需求的产品和服务。一家 IT 供应领域的领先品牌素以最优质服务着称，然而在低价集成商的价格竞争下，企业利润率持续下滑。作为应对，这家公司并没有改变自己的品牌定位，而是改变了定价战略，从单一定价转为一个按不同服务水准提供不同价格的菜单体系。在入门级服务方面，大幅缩小了此前与低价对手的差距；而在高级服务方面，则为企业保留了原先的高端价格与高端品牌定位。

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　　转“危”为“机”，品牌制胜的营销战略

　　从这些成功的案例可看到，准确地审视自身发展战略，并对外部环境全面地评估，是品牌成功的关键。苹果公司意识到危机下品牌转型的紧迫性；英特尔和 AirAsia 则注意到衰退对自己是个难得的投资机遇。

　　面临变化的外部环境，企业需要一个整体的战略框架来思考品牌战略与相应的营销手段（参见图表）。概括起来，有如下几部分内容构成这样一个循环体系：

　　首先，重新审视企业战略，思考经济环境变化前制定的品牌战略目标和营销目标是否需要改变。

　　其次，分析市场与消费群体，思考如果要实现品牌战略、营销战略，需要在哪些市场竞争，目标客户群是哪些群体，与经济环境变化前相比有无改变，这些目标市场的行为特点在危机时期是否有所改变。

　　进而，结合具体的市场与消费群目标，制定相应的营销战略与战术。

　　最后，执行营销战略与战术，对企业的能力有哪些要求，譬如营销规划流程，销售团队能力建设等；企业当前的能力如何。

　　在此我们特别强调，这四部分内容并不是一个线性的单向流程，而是一个循环体——企业当前的资源与能力，决定了什么样的战略是可行的、什么样的战略不可行。因此，一个最终的完整品牌和营销战略方案必定是四部分内容相互支持、相互加强的体系，而不是自上而下的行政命令。

　　一个近期的案例

　　我们的客户是是一家跨国综合性电子品牌，在白电、黑电、数码、通讯等市场均有丰富的产品线。在中国，客户的品牌已享有很高的知名度（品牌认知度达 98％）。但是，由于涉及众多竞争非常激烈的产品市场，客户此前的业绩表现整体并没有达到自身的期望。在全球经济危机面前，客户比以往更加重视中国市场，为中国制定了明确而激进的增长战略；相应地，当前环境下也准备增加在中国的市场投入，并将重点放在了品牌建设上，认为只有树立起更强的品牌，才能在激烈竞争中胜出。问题是，客户应怎样建设品牌？营销投入的重点应在哪里？具体应采用怎样的营销手段？

　　该品牌的目标定位是市场中高端。我们在分析不同的产品市场时发现，由于客户同时在白色家电、黑色家电、数码等不同领域竞争，实际上消费者尽管对此品牌比较熟悉，但对品牌的特性与内涵并没有清晰的认知。由此导致在前期调研消费者会考虑哪些品牌时，该品牌并不总是能名列前茅；而当消费者进入渠道终端时，国产品牌的强大终端营销很容易对该品牌造成冲击。

　　由于品牌还没有树立起非常清晰的形象，我们建议客户由一些最能凸显其品牌个性的产品市场入手，从局部突破——譬如，让消费者想起这个品牌时，首先想到的是“这是一个非常尖端的数码品牌”，而不是“这是一个白电、黑电什么都做，但我不太了解的品牌”。一旦在某一个市场形成了清晰的品牌资产，客户便可以进一步思考如何把品牌建立起的属性在其他产品市场上传达出来。例如，夏普公司以液晶电视闻名，其手机产品便借用了夏普电视的 Aquos 子品牌，自然地突出了手机画质好、多媒体功能强大的特点。

　　在明确了哪些市场是最优先目标后，我们结合品牌各项指标与销售业绩的历史数据，经验性地定量分析品牌指标增长与销售业绩提升的关系。这有助于客户内部不同部门对品牌建设的重要性达成共识，也为营销部门制定具体的品牌目标提供了一定的参考依据。

　　下一步是具体的营销组合。我们与客户的媒体公司一道合作，分析了历史表现与操作手段中的问题。譬如，我们看到，客户敢于在互联网等新媒体上进行营销尝试，但并没有达到一些比较基本的目标。由于客户品牌的形象不清晰，这样的投入回报率并不高。由此，我们建议客户在近一两年内将重点置于最基础性的品牌营销手段，同时继续关注并少量地、实验性地尝试新媒体。相应地，我们最终的营销方案与客户的现实情况、与品牌目标的关联非常紧密。

　　最后，是相应的能力建设。我们与客户营销团队制定了一套完整的品牌监测机制，可以随战略的实施评估各项营销活动的有效性；针对客户的前线销售团队，我们也提出了明确的培训计划，以加强在渠道终端的售出效率，并确保消费者在线上与线下的品牌体验是一致的。

　　对于该品牌，首先，由于其管理者对市场环境与自身情况有清晰的认识，从而在战略上做出了加大在华市场投资的决定；其次，经过严谨的分析，制定了应在哪些产品市场重点建设品牌；进而，根据品牌建设的目标，有针对性地调整了此前的营销方法；最后，对企业的能力建设进行了评估，并采取了相应的措施。我们相信，经过这样的清晰梳理与战略决策，该品牌定能在中国市场创出佳绩。