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从“8020”效应中我们得知在企业中往往是20%的人才创造了80%的效益毫无疑问这20%的人才算得上是企业的核心人才在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下人才成为企业之间差异化竞争的焦点而创造了企业80%效益的核心人才更是成为企业竞争的灵魂换句话说企业之间的竞争很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心人才“千军易得一将难求”的古训证明了这一点“智力资本=能力×忠诚度”的公式也证明了这一点因此加强对核心人才的管理提高核心人才的忠诚度成为企业人力资源管理的核心职能IBM的一位员工曾说：“如果离开IBM我就不会在IT行业干了”这就是忠诚度的作用也是培育核心人才忠诚度的目标为了实现该目标企业应采取以下十项措施
　　1、支付有竞争力的个性化薪酬
　　西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起它的凝聚力主要有两个原因一是金钱一是人力管理”西门子尚且如此重视薪酬管理充分说明了薪酬管理的重要性对于每一个职位社会都有一个平均薪酬这是人才愿意工作的底限也是一般的薪酬水平然而对于核心人才而言他们所创造的效益远远高于企业员工平均效益他们的价值也应远远高于社会平均薪酬因此核心人才的薪酬应随行就市确保其薪酬水平与其创造的价值基本相当甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价只有支付了只有绝对竞争力的薪酬核心人才才可能不被竞争对手挖走当然在为核心人才提供具有绝对竞争力薪酬的时候还需要对薪酬结构做好设计比如可实现年薪制、项目制等为了拴住人才还可以实行股票期权制等使薪酬结构满足核心人才的个性化要求
　　2、给予持续不断地充电机会
　　据调查显示以前一位大学理工本科生的知识可以用14年现在却越来越短了甚至有人提出大学毕业证书像牛奶、面包一样仅有三四年的“保质期”这给我们一个启迪在知识膨胀的新世纪人才必须不断的学习培训、更新知识否则会很快被时代发展甩到后头对企业而言对核心人才提供培训就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力必须不间断地“充电”靠“吃老本”绝非长久之计他们有这方面的需求而且很希望所在单位能够满足他们的充电需求因此给予核心人才持续不断地充电机会可以培育核心人才的忠诚度同时为核心人才跳槽设置较高的机会成本更为企业的可持续发展夯实基础
　　3、下放施展才华的管理决策权
　　通常核心人才具有较强的自主性他们往往强调工作中的自我引导而不愿意受制于物因为核心人才的过人之处他们也更有能力做出正确的决策因此给予核心人才一定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权就如同为核心人才提供了一个宽广的平台方便他们施展才华、发挥专长亦满足了核心人才的成就感有助于促进他们的忠诚度和工作热情当然权力是把双刃剑对核心人才下放权力也需要科学和适度科学是指技术决策权下放的程度可以高一些而管理决策权和战略决策权下放的程度应该低一些适度主要是防止部分核心人才居功自傲防止企业对某个核心人才过分依赖对企业发展造成危害
　　4、安排富有挑战性的工作任务
　　核心人才的能力超群如果他们能挑100斤的担子却只安排了50斤一来会造成人力资源的浪费二来核心人才也不乐意认为自己的价值未能充分发挥因此企业要帮助核心人才实现自身的价值在能挑100斤的情况下让其挑满并在其乐意的情况下适当加压使其工作更具挑战性并激发核心人才的潜力要使工作富有挑战性的方法很多除了上述的下放决策权外还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去并在工作中积极引导核心人才开拓创新这样由工作轮换所带来的丰富的工作内容就可以减少核心人才的枯燥感提高他们的积极性和忠诚度
　　5、建立迎合需要的职业管理机制
　　在核心人才当中一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升因此组织应该建立迎合需要的职业管理机制来满足不同价值观员工的需求例如微软公司便采用了双重职业途径并获得了成功为了留住技术人才微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力由此产生了核心人才的职业管理问题微软公司绝不愿因职业管理问题而失去这部分核心人才于是他们在技术部门建立了正规的技术升迁途径承认他们并支付相当于一般管理者的报酬同时为了使不同的职业部门之间建立起可比性微软还在各个专业设立起“技术级别”这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能也反映了经验阅历这一职业管理方案的推行就迎合了那部分核心技术人才的需要也提高了他们的忠诚度
　　6、开展客观公正的绩效考核
　　绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作其工作对象面向全员核心人才也不应例外有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用一来通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价；二来绩效考核的开展可以明确工作目标引导核心人才的努力方向并对核心人才形成一定的约束力；三来通过绩效考核结果的兑现可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励让核心人才实现名利双收增强他们的收获感和成就感和忠诚度比如管理水平较高的联想集团为精益求精特别花重金进行绩效考核咨询就是为了保证绩效考核的客观公正
　　7、推行灵活自由的弹性工作制
　　核心人才往往具有较强的自主性不愿受制于一些刻板的工作形式如固定的工作时间和固定的工作场所而喜欢灵活自由的工作安排尤其是从事思维性工作的固定的工作时间和工作场所很可能会限制核心人才的创新能力比如一些程序员的生物钟与常人有别别人休息的时候也许正是他工作效率最高的时候对于这种情况就不应要求其和其他员工一样准时上班因此为了减少针对一般人才的规矩对核心人才的束缚企业应制定弹性工作制允许核心人才调整自己的工作时间及地点把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小事实上现代信息技术的发展和办公手段的完善为弹性工作制的实施提供了有利条件通过互联网员工可以随时与公司联络传输信息数据公司管理者也可借此对员工进行指导与帮助从而避免了管理失控现象的发生另外客观公正的绩效考核也为弹性工作制的推行提供了保障
　　8、实施无微不致的亲情化管理
　　人是感情动物感情因素往往影响到人才对公司的印象影响到人才的忠诚度因此企业应对核心人才实施无微不致的亲情化管理就像长辈对待自己的小孩一样悉心照料、精心培育而受慧的核心人才也会知恩图报的一方面企业要关心核心人才的健康状况由于核心人才的工作压力较大缺乏应有的锻炼和娱乐长期下来健康状况就会受到威胁美国微软公司近来持续发生核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题在这方面我们可以向IBM公司、宝洁公司学习它们不仅每年都安排员工体检而且每年要组织1～2次的度假对核心人才的健康状况十分关照；另一方面企业要关心核心人才的家庭生活状况要尽力帮助核心人才达到工作和家庭相互平衡3M公司在这方面就做得非常成功为了方便员工处理一些生活事务公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业这样公司员工就可以很方便地干完“私事”从而有更多的时间、更集中的精力从事工作3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训向他们解释这些员工工作的艰辛并希望取得他们的理解和支持这些措施促进了核心人才个人乃至其家庭对企业的忠诚
　　9、培养和谐宽松的人文环境
　　要提高核心人才的忠诚度培养和谐宽松的人文环境也很重要一来组织要提高管理手段的亲和力也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域通过人际关系的交往增强凝聚力比如人力资源部要真心与核心人才交朋友在布置任务时不是生硬地下达命令而是在淡心中完成；二来要避免核心人才之间的过激竞争适度竞争的存在很有必要但要控制好竞争度防止核心人才之间形成内耗出现一山不容二虎的局面给企业造成损失；三来要倡导核心人才之间的尊敬、团结与协作中国有“文人相轻”的说法在日常工作中也确有存在如果说单个的人才是珍珠如果相互不团结核心人才再多也仅仅是“大珠小珠落玉盘”因此企业要做好核心人才的凝聚、管理和协调工作倡导人与人之间的尊敬、团结与协作训练核心人才的协同合作能力培育和谐宽松的人文环境最终做出一串美丽的珍珠“项链”来
　　10、实现亲密无间的交流与沟通
　　企业与员工亲密无间的交流与沟通对于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义一是沟通能对核心人才起到激励作用例如管理层通过对核心人才的业绩反馈可以强化核心人才的积极行为起到强化激励的作用；二是沟通有利于核心人才的情绪表达对于核心人才来讲工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所因此沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制满足了员工的社交需要同时通过交流与沟通还可以共享知识、交流信息有利于核心人才互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展通过亲密无间的交流与沟通可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标有利于增强核心人才的主人翁观念使核心人才畅所欲言提出工作中的意见、建议并努力、敬业工
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