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市场容量有限、土地资源紧张、成本飞速上涨——这是目前中国所有家纺企业遇到的难题因此怎样才能冲破传统的以产品为中心的成长模式的局限创造新的经济增长点成为中国家纺企业必须思索的问题
不同的成长之路
以产品为中心的传统战略已经让很多企业被不断扩充的新产品“吃”掉了市场和利润企业越发认识到需求创新在微利时代的重要价值“如果企业能通过经济活动观察和理解消费者便会从被动转变为主动地发现消费者需求从产品创新转变为需求创新从而进一步开发自己的隐性资产创造新的商机来创造新的增长”这是梦兰集团的生存之道
众所周知江苏梦兰集团从来没有跟任何家纺品牌“近身肉搏”也从来不凭借“哗众取宠”的手段推销在开业不久的北京中家纺大型卖场在众多品牌的纷争和瞩目下梦兰家纺狂揽了多项团购大单同一个平台、同一道起跑线梦兰集团表现了超强的营销优势
同样上海罗莱公司因为已经站在了行业的风口浪尖往往容易成为众矢之的罗莱的LOGO形象、营销方式、培训手段都不同程度地被模仿或抄袭尤其在设计研发方面罗莱不得不以最快的速度推出新款式、新花样为此罗莱也付出了沉痛的代价：重点栽培的设计师往往离巢单飞或者落户他方罗莱的成长经历就是在付出中收获与此不同的是江苏堂皇集团对于侵权的行为执意一追到底董事长荆玉堂被誉为“坚定的维权倡导者”在他看来漠视侵权其实就是一种纵容因此在每年的侵权纠纷案中堂皇集团获得的索赔都高达数十万元堂皇的成长之路是一边开发一边维权
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