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生产实践感受——昌隆五金厂
03工管（1） 吴丝敏 201x534110
我们这学期所开设的专业课《生产与动作管理》的老师——曾应教授，给人的第一印象就是特别重视实践活动。每次上课时他都会反复强调，要我们多去企业走一走，看一看，实践一下，其中给人印象最深的就是“搞管理的，要三分理论，七分实践，只学理论，没实践的人到了企业中是没人要的”。另外：管理作为一个实践性特别强的科学，已经越来越显示出它在实践中的重要性。但实践谈何容易，如果没有相识的人，别人根本就不会让你进去的。所以虽然我们都很明白老师的用意，想多出去实践，但往往行动起来就很有难度了。
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找企业实践确实有难度，但经过宿舍一个同学的不懈努力下，终于帮我找到一个做货架的厂了。通过深入观察并与他们厂长的交谈中，我对这间厂产品销售和材料采购方面也有了一个大概的认识和了解。
那是一间坐落在佛山市顺德区谭村工业区的小企业——佛山市顺德区昌隆五金厂。它的经营性质是加工和产销，以生产日用五金和货架为主，并兼营铝材和门窗。下面我就主要介绍一下它的运作过程吧。
该企业生产所需的原材料（铁线）是从罗村、大沥等地的拉丝厂购买的。平时购货是按订单来进行的。原材料市场的价格瞬息万变，而且采购过程中还可以讨价还价，同时买多买少价格不一样，因此其购买时也并不是说固定哪一个买家，当货比三家后觉得哪个便宜就向哪个进货。这样从短期来看或许可以节省不少材料成本，但要是能在同一间厂长期订货，价格也可能低一点，成本也就没那么高了，且这样经常换买家还会浪费不少时间，不能建立良好的买卖关系。在产品生产过程中，材料成本是生产成本的主要组成部分，因此我们在实际生产中一定要加强材料的核算与管理，这对提高物资管理水平，加快资金周转，降低产品生产成本，增加企业经济效益等都具有重要的意义。
该企业的生产规模一般，其中有8部金属线调直切断机（1人一部）、8部冲床（1人一部）、7部电焊机（2人一部）和3部加工机。在生产过程中主要分为三个小组，分别是：开料组、冲床组、电焊组。这三个组分工还算比较明确，每人都清楚自己要做什么。而且工人是按件来计也就是多劳多得，加班则另计，因此他们的工作积极性是比较高的。其中：
开料组：就是根据商家规定的要求，把那些铁线切断成大小适中的铁条。还要把他们通直。
冲床组：冲床组中也可以细分为两部分，因为它的冲床是有两种型号的，但都负责货架的配件，如：固定货架所用的零件。且负责用加工机把那些焊接完成的货架中过长的铁线打磨掉，还有把铁钱弄成规定的形状。
电焊组：把铁线按照规格一条条焊接起来。成品中有网、货架，如果是网的话，有时还要把那些不平的网压平。
该企业平时是按订单生产的，材料采购也是一样。一般没有存货，而旺季时就有少量存货。据了解，它一般在4，5这两个月属淡季，其它各月也都差不多。订单的主要来源是熟客，一般不用合同，但当批量较大时，就要鉴定定合同。
该企业有自己的运货车，厂家可以自己来拿货的，也可以付一些运输费，然后它帮你送。它的客户主要是：商场、批发商、其它加工厂等，且都是佛山范围内的，这样就保证来拿货的厂家的运输成本不会太高，也就比较乐意来购买。但现在的企业一般都是包送货的，相比这下，这样或许会导致一部商家的流失。
该企业在质量管理方面是有它的套的，它把这事落实到每个员工的身上。当产品质量有问题时，每个员工都要把自己的那部分重新翻工，要不然就不能算是一件，也就没工资，因此，每个人也只能尽心地保证产品的质量了。况且它的生意都是老顾客，他们即使有小小的不满，但只要下次做好一点也就没什么的。所以一般是没什么退货问题的。但“质量是企业的生命”，产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。而且产品质量管理活动的不断坚持，总会带来消费者良好的口碑和企业良好的外在形象，特别是像它这样一种小企业，要想有很大的收益以致能扩大生产规模就必须把它提炼成一种文化，一种责任。有了这种文化、责任，产品质量也就更能得到保证，产品也就有更好的销量、收益，且顾客也更放心使用。这样不仅你收益，顾客也受惠，最终达到“双赢”的目的。
该企业生产的产品都是一些不含任何技术含量的东西，因此，每个新加入的员工都不需要什么特定的培训的就可以很容易上手，只需看一下别人是怎么做，然后自己就可以做出来的。他们的分工是很明细的，上岗时分到哪一组就会一直在哪一组，不会说每周或者每月换一次工作内容，这样或者更能让一个员工熟悉自己的工作内容，但一直从事一样工作，员工难免会对这样的一件工作感到烦闷，以致缺乏对工作的热情，工作效率也就不能上去。我觉得它应该实行一下工作轮换制，这样不仅调动员工的工作积极性，还让他们觉得在这企业中能学到很多东西，从而更加用心工作。
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管理是保证企业有效地运行所必不可少的条件。企业的作用依赖于管理，管理是企业中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。从另一个方面来说，有了管理，企业才能进行正常的活动且随着人类的进步和组织的发展，管理所起的作用越来越大。但该企业是个人独资企业，员工不多，管理比较简单，都是厂长自己一个人负责的，且他都没学过什么管理方面的知识的。一个企业虽然不大，但要管的东西也不算少，这也就明显显示家族管理的弊端。老是担心别人不会认真帮自己管理工厂的有关事项，更不会把工厂的事当成自己的事来管，事事亲力亲为，其实有效的授权，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受也就能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗，且不仅有利于厂长从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于他们加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。不愿授权和不会授权的厂长，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的"事务主义"者。通过合理授权，使厂长重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。
该企业虽然平时没有什么存货，但它也是会有一个仓库的。仓库内各类产品主要是按ABC分类法，这和《生产与动作管理》这门课所学的差不多。据了解，他们这样做，是为了方便卸货，且存取容易，能较好地识别哪里是哪些货。
除了以上这些我在这次实践中所了解到的那间企业生产的一些情况外，我还发现它存在了以下问题：
1． 只是订单到了才生产那些产品，销路主要针对熟客，懒于宣传产品，也不多去市场调查一下，从而更能了解市场的需要，创造一些具有潜在市场价值的产品，开发新的客源，增加产品订单量，提高企业生产收益。
2． 生产车间的工作环境较差，空气很不流通，让人进去后有一进呼吸困难的压迫感，这不仅很容易影响员工的身体健康，还直接关系到企业的收益性问题。好的工作环境能使员工更忠诚、更高效的完成工作，反之，员工在失望之余只好跳槽了。如此恶性循环下去，企业的员工虽然总是新的，但业务熟练程度也同样总是新的，最终导致一些小企业不得不关门了。
3． 生产车间较小，各任务小组的工作空间不够。小的工作空间，工作起来总是碍手碍脚的，要想员工有很高的工作效率，那是非常的困难的，而且这也不利于企业的扩大再生产。
果然“实践出真知”这句话是没错的，到企业走一走，你才能发现自己的不足，才能知道课本内容与实际的差别，才能更好地提高自己的实际能力。
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附：车间的生产流程图
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